出品/联商翻译中心

来源/QSR、Subway、Retail Dive、CNBC

编译/松柏

前段时间，赛百味宣布以96亿美元的交易价将自己出售给私募股权公司Roark Capital，后者旗下还拥有数个美国知名的连锁餐饮品牌。此次出售结束了这家三明治连锁店长达50多年的家族经营制。

卖身消息一经释出，立马登上各类头版头条，“餐饮连锁巨头陨落”“麦当劳最大对手败下阵来”“三明治头牌输给街边店”等吸引眼球的标题映入眼帘，但一家在全球经营37000多家连锁店的企业真的会这么轻易认输吗？

早在2015年，联合创始人弗雷德·德卢卡(Fred DeLuca)离世。销售额下滑、门店数不断减少、陷入与特许经营商的“争斗”，问题接二连三地涌现，该品牌的确走上了连续多年的下坡路。德卢卡的妹妹苏珊娜·格雷科(Suzanne Greco)于2018年5月卸任CEO一职后，导致该职位空缺长达一年半。

直至2019年底，约翰·奇德西(John Chidsey)接过这枚烫手山芋，并成为公司史上首位与创始人无亲属关系的CEO。自那时起，“变”这个词就开始悄然在这家企业中生根发芽。

涅槃重生这样的剧本并未如期而至。新冠疫情袭来，导致整个餐饮业陷入窘境。工人短缺、供应链混乱和原料成本攀升等问题接踵而至。对此，奇德西做的第一件事就是遏制高居不下的闭店数。

赛百味为私营企业，并未定期透露财务细节，相关数据从Statista和Cheshnotes收集而来，仅供参考，销售额单位为“亿美元”。制图：联商翻译中心

2021年夏天，该连锁店宣布正式启动持续数年的转型战略，大胆改革传统菜单、升级食材并增加广告支出，以吸引回头客。今年年初，奇德西表示公司正在“恢复昔日风采”。

截至2023年7月，赛百味销售额已连续十个季度实现正增长，数字销售额自2019年以来增长两倍多。2022年其北美门店的同店销售额增长了7.8%，打破了十年前的平均周销售纪录。

逐渐，特许经营者的情绪从“我不确定”变为“我感到更乐观”，再到“继续吧！我们对现状感到非常兴奋”，赛百味北美区总裁特雷弗·海恩斯(Trevor Haynes)回忆道。

海恩斯坦言，每当赛百味推出新的提案，底下的特许经营者就会立即提出反对。但与此同时，这不妨碍他们继续支持公司的发展。“当特许经营店的数量高达10000家时，我们总是会遇到顾此失彼的情形，但在一些重大事件上，大家仍然口径一致。”

按照惯例，赛百味高层每两到三周会下沉到一线市场，组织一次视听考察。首先是参观餐厅，了解实际经营状况，并召集15至20名特许经营商（既包括小型单一餐厅经营者，也包括规模较大的多店餐厅经营者）展开讨论。随后，还会举办一个招待会，邀请超过50名客户，进行深入交谈。

就这样，该餐饮连锁巨头一步一个脚印，从商品到经营者，逐个攻破。接下来，本文将从北美区总裁特雷弗·海恩斯的视角，具体解读该企业在过去几年所采取的“自救”措施。

一、开启以“食品”为核心的品牌重塑计划

如前文所述，开启品牌重塑计划的赛百味在近几个月加快了步伐，重点审视与顾客体验相关的方方面面，一切都指向同一中心，即食品。

早在2021年7月，赛百味“Eat Fresh Refresh”活动拉开帷幕，成为史上最大规模的一次菜单更新，改善了食品成分，如面包、蛋白质、芝士酱等；引入新原料，如马苏里拉奶酪和碎牛油果；升级熟食肉类，如黑森林火腿、牛排和烤鸡；推出新款三明治等。

面对丰富的原料组合，消费者容易陷入纠结之中，到底要怎么搭配才好吃呢？

对此，在接下来一年里，赛百味试点“Subway Series”（赛百味系列招牌三明治）菜单，提供12款三明治单品，顾客在点餐时只需报出商品名称或编号即可。“此举简化了顾客的订餐体验，而不是一一挑选成分，”海恩斯补充道。

关于为何定在每年7月搞活动，海恩斯解释道：“夏季充满活力，在这个节点推出最新活动更有趣。毕竟没有人愿意在二月份去东北部的餐厅排队，而在夏天，人们更愿意外出。我们最终在夏季收获硕果。剩下的，就是如何确保年复一年打破过往的纪录。”

2023年7月也不例外，公司在此前的系列菜单中增添了新元素“Deli Heroes”（新鲜切片肉制作的三明治），标志着公司转型之旅的第三阶段。在此之前的9个月里，赛百味几乎每五分钟就会在一家商店里安装一台切肉机，总共耗费8000万美元的成本。海恩斯指出，今年的变化更大、更具变革性。这进一步提高了定义新鲜的标准。

该系列总共包含四款单品，分别是Titan Turkey、Grand Slam Ham、Garlic Roast Beef和The Beast。前两者所含肉类成分占比不少于33%，而The Beast则是名副其实的“肉块三明治”，有半磅的肉（意大利辣香肠、莎拉米肉肠、火鸡、火腿和烤牛肉）。它们都有双倍芝士，搭配意大利面包。

“Deli Heroes”系列的四款单品。图源：Subway官网

“你可以品尝到差异，也可以看到差异，”高级厨艺和创新副总裁保罗·法布雷(Paul Fabre)说道，“对我们来说，在制作这些三明治时，需遵循严格的标准，其中更是有着很深的学问，比如火鸡、芝士和面包的比例。”

二、站在“特许经营商”的角度考虑问题

赛百味花费两年多的时间推出新鲜切片肉。期间，公司重新组织供应链，并积极与特许经营商保持沟通，在短短几个月内往全美各大门店输送切片机。为了及时满足需求，赛百味还特意与合作工厂增设了一条生产线。

要想推动一次重大变革，离不开群策群力。与之相关的各个环节都发挥了独特的作用，包括参与测试的特许经营者、独立的采购合作社以及供应商。

“我们所做的努力都是围绕新鲜切片肉展开。纵观公司发展史，我们尝试过新鲜面包、烤面包、新鲜切片蔬菜，现在是新鲜切片肉，”海恩斯说，“实施过程就好比组织一场交响乐表演。数月来，从采购切片机、全方位测试，到最终将其引入现有体系之中，大量的人力物力倾注其中。”

起初，这项计划遭到特许经营商的反对，在他们看来，这意味着要按订单切片。但赛百味团队及时作出回应，指出只需要在一天中某个时段进行批量切片。在测试阶段，公司就考虑到了这一点，并试行了按订单切片，但结果显示太慢且耗费劳力。

学习和接受新事物总是需要过程的。特许经营者最担心的两个问题分别是：设备具体如何操作？需要支付多少费用？对此，赛百味准备充分，先是免费上门安装，打消了特许经营者对钱的顾虑。同时，新品发布前，赛百味在达拉斯举办了一次培训课程，现场共有500人参会，他们在会后将所学内容带回到各自市场，并举办培训集会。

“最终，他们了解设备如何运作、熟悉供应链来源、清楚肉类生产过程。整个流程无需付出额外的劳动力，现有员工可以轻松搞定这些任务，甚至还有时间打个盹。总之，这不会让业务变复杂，也不会增加运营成本，”海恩斯说。

设定好程序后，将整块肉放入切片机即可，操作便捷且精准度高。图源：Subway

海恩斯回忆起到俄亥俄州考察市场的经历，他在那里与一名拥有大约19家餐厅的特许经营者会面。为了测试切片机的效果，他在其中八九家店里放置了切片机，等待门店经理的反馈。有趣的是，一周过去了，不仅没有人吐槽，反而收到了“很好用，没问题。”“操作起来很简单，我们很喜欢。”这样的答复，甚至还吸引了其他门店的经理前来咨询。

万事开头难，在过去三年的三次菜单更新中，第一次遭遇的阻力最大。摆在转型之路上的头等难题是如何“分门别类”，当所有的食品成分按类别划分后，赛百味经典单品合集自然而然就产出了，而后推出新品也属于是锦上添花。

事实证明，连锁品牌要想在旗下各个门店统一推进改革，必须经过深思熟虑，下到一线测试，收集意见反馈，并且及时做出应对方案。赛百味近几年虽然陷入了“闭店潮”，但在维持现有门店的经营时，公司还是尽其所能把道路铺平，降低特许经营的难度。

三、“选址迁移”和“多店经营”

重新实现增长也为转型之路注入了一股动力。

在2020年初到2023年初期间，这家三明治连锁企业在美国失去了3223家餐厅。2020年闭店1609家，2021年闭店1043家，然后是2022年的571家。门店关闭数逐步放缓，赛百味慢慢找回状态。

官方将规模缩减归因于贸易区域的转变，比如“无利可图”的购物中心或商场。赛百味将大量门店从这些场合中撤出，取而代之的是成本更低，形式更加便利的门店，如汽车穿梭餐厅，甚至是只提供“即拿即走”的取餐点。

“未来，我们将聚焦这类门店形式（得来速），”海恩斯说，“因为它允许特许经营者每天24小时不间断经营，而且还可以关闭门店，只开放取餐窗口。在（美国）一些地区，全时段运营餐厅可能会遭遇（被抢）危险，而开设此类门店，可以大大降低24小时运营的潜在风险。”

图源：Subway

另一个重大的不同之处是专注于多店经营者，而不是只有一两家店的经营者。今年2月，赛百味在佛罗里达州举办了一次多店发展研讨会，在那里重新调整了特许经营者在时间、人力资本和融资方面的发展思路。

该公司发现，大多数在内部销售的餐厅正在由退休人员转变为新业主。今年4月，该品牌宣布在德克萨斯州、佛罗里达州、亚利桑那州和中大西洋地区达成了五项多店协议，促使超过230家店的转让。这些交易包括两名新经营者和一名现有的特许经营者，他们收购了100多家门店，总门店数超过140家。

在这些购买协议中，特许经营者（新的和现有的）签署了在未来几年内建造新餐厅的协议。

“我们的体系其实具有很强的吸引力，只不过长期以来没有开放，”关于赛百味吸引多店经营者的新计划，海恩斯表示，“现在恰逢其时，针对从其他品牌进入的特许经营者，他们兼具资本和先进的运营系统，有助于改进和升级赛百味的业务和运营模式。”

这并不是说赛百味将完全淘汰小商户特许经营者。海恩斯表示：“市场太大了，始终会有业主只操弄一两家店。许多门店都分布在人口仅1000的小镇，其中就有一位商户只开了一家店，且一开就是20年。她做得如鱼得水，当地顾客都喜欢她，我们当然希望她一直都在那里，而且毋庸置疑，她肯定比外来人做得更好。”

海恩斯表示，多店协议下的开店规模没有硬性规定。如果经营者在堪萨斯，那考虑到汽车通行时间，最多可能也就开个10家店。而在亚特兰大，由于人口密度的原因，可能会有200家店。比起肆意开店，赛百味更倾向于按需分配。

此外，赛百味还注重与非传统合作伙伴建立联系，开设所谓的“店中店”，譬如在机场、旅游中心、大学校园和医院等。去年年底，赛百味北美的非传统店铺数为5900家，约占该地区业务的25%。

四、未来发展

在全球范围内，赛百味在100多个国家/地区拥有将近37000家餐厅，使其成为仅次于麦当劳的全球第二大餐厅连锁企业。在过去的两年里，该连锁企业在全球签署了15份特许经营协议，涵盖了欧洲、中东、非洲、亚太、拉丁美洲和加勒比地区的9000多家餐厅。今年6月，该品牌宣布在中国达成了开设近4000家门店的协议，将使该品牌在该国的门店数量增加7倍。

赛百味的目标：相比2022年将北美的新开业门店数增加35%。该品牌去年全球推出了近750家餐厅，并在第一季度增加了145家店。尽管赛百味最近经历了一场变革之旅，海恩斯表示，面向潜在特许经营者的宣传仍然与以往一样。

“我们是一个低成本模式，”海恩斯说，“我们易于建立和运营。我们没有炸薯条或油网。而且，组建赛百味并让其投入运营是很容易的。而如果你考虑一个汉堡概念，那就是多层次的员工和更加艰难的生产。赛百味的核心DNA元素一直都是低成本、易于操作，这在今天仍然不变的原则。”

总之，赛百味的新故事才刚刚开始。