3月26日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌许都大剧院举行。

第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。

在3月28日的分论坛会议之《中国超市生鲜经营论坛》上，成都邻你生活有限公司生鲜总监何俊进行了主题为《回归生鲜经营的本质》的分享。

何俊指出，生鲜经营要从传统、习惯走向理性、科学。围绕着顾客价值和顾客需求去展开，食品安全放第一位，围绕品质升级，合理定价，功能优化上面去开展经营，要用合理的价格把商品本身的价值传递给顾客，而不能背负传统的压力、束缚展开经营。

成都邻你生活有限公司生鲜总监何俊

以下为何俊分享全文(经联商网编辑）：

去年到许昌参加完超市周之后，我们就做了一系列的调整，我们的成长离不开胖东来文化的影响，也离不开一家亲的贾总、刘总、郑总他们的支持和辅导。

今天我要分享的题目是“回归生鲜经营的本质”，相信很多人对它的理解是不一样的，今天我仅站在邻你的角度给大家做一个分享。

我先简单介绍一下邻你生活。邻你生活成立于2000年4月12日，以邻你超市为品牌，成立初以“商德立于本，实惠让百姓”为理念，首先对顾客、供应商抱以真诚。站在顾客角度，把真正的实惠让利给百姓，我们开始了我们的创业之路。

2000-2006年是我们的初创期，我们企业在巴中诞生，2003年鼓楼店首次引入了生鲜品类；2007-2012年为我们的成长期，我们自建了邻你物流中心，物流中心大概有50亿/年的吞吐量，分为了冷链和常温物流中心，可以做到冷链运输，目前在四川范围内商超物流上有一定优势；2013-2015年是我们的发展期，2013年我们正式入驻成都市场，目前在成都有7家门店；2016-2021年是我们的变革期，正式确定了以“为顾客生活更美好，为员工生活更幸福”为经营宗旨，确定了爱自己，爱顾客，爱员工的企业文化。

2022年我们定义为二次创业阶段，我们开始跟一家亲，胖东来以及其他的兄弟企业开始了深入的学习交流，2023年8月开始了第一家店（蒲江店）的调改，目前以三家店为标准店开展调改工作。

生鲜确实有一定的经营门槛，做好生鲜是对社会非常有价值的一件事情，包括蔬果，鱼肉，我们要像对待生命一样去呵护它们，去尊重他们，如何把它们本身的价值充分传递给顾客是非常重要的。生鲜经营的本质还是要回归到商品上。我们一直坚持顾客价值至上，保证民生，持续的提供有价值的，能满足顾客需求的商品和服务。

以前我们常常会用传统思维进行采购，可能对品质、健康的关注度会低一些。这两年最大的变化就是，我们开始关注食品安全，关注每个商品本身的价值，以前偶尔会为了做销售做流量牺牲掉一些理性，现在则是真真正正去为社会创造价值。

我们的发展有我们三个阶段，第一阶段是品质生活超市，我们强调是以民生、健康、便捷、丰富，满足居民生活需求；第二阶段是美好生活超市，我们在商品和安全有保证之后，再去搭建美好生活新场景；第三阶段是幸福生活超市，让城市更美好，让居民更幸福，实现社会价值。

目前我们有18个商品公司，加上平台部门，门店，供应链共同构成了我们的组织，组织关系跟以前有很大不同。以前更多还是有上下级关系，相互有内耗，现在更多是相互成就的关系，去成就我们的供应商，成就我们的顾客，成就我们的伙伴。我们想把营商环境，员工工作环境变得更好，给大家打造一个公平、正义、信任、鼓励、平等和相互尊重的平台，围绕着胖东来文化的延伸和我们对自己市场的理解创造，让企业不断进步，我们希望我们的经营能从习惯和传统逐渐走向理性和科学。

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为什么不能围绕着传统经营？因为以前追求成功，员工会因为名利、责任背上包袱，业绩压力非常重，活得很累。从2016年开始，公司取消了绩效考核。董事长一直跟我们说，要先活好自己，爱自己，成就自己，在自己活好的基础之上给顾客创造价值，量力而行，不要背负过多的责任和压力。

理性科学的第一点就是活好自己。我们首先要爱自己才能去爱身边的人，才有爱别人的能力。让自己轻松快乐起来。公司团队氛围好了，员工开心快乐状态好了，这就是一个好的开始。

其次是必须要保证民生。在保证民生方面，生鲜板块身先士卒，其他品类再跟上，那么这个企业一定能持续给社会创造价值。只要顾客信任了，你的社会价值和品牌价值就自然会体现出来的。

我们从公司的文化理念逐步衍生出了生鲜经营的理念。生鲜又怎么从习惯和传统走向理性和科学呢？以前追求利润和客流，因为生鲜确实能吸客，如果简单以低质低价来吸客的话，其实是在伤害我们的顾客。最终形成稳定的客流不会超过10%，这对顾客也是不负责任的，也是对社会的不负责任。另外过去我们与员工、供应商，甚至与商品的关系都是互相利用，缺乏了信任，这是虚伪的。

以前我们做生鲜都喜欢在周末或者节日设计一些营销活动，以低价冲销量，做引流；活动商品甚至可能在品质上都会打折扣，这其实是非常不健康的。甚至可以算是自杀行为；目前我们回归理性，完全取消了价格营销活动，不去过多关注业绩和利润，因为追求它的过程可能会让你迷失自己。如果你不去追求，单纯对顾客好，顾客自然不会让你吃亏，产生信任了，品牌有价值了，什么都就有了。

生鲜经营围绕着顾客价值和顾客需求去展开，在食品安全，品质升级，合理定价，功能优化上面去做补充，以合理的价格把商品本身的价值传递给顾客，不要想着背负过多的业绩压力。

很多超市对生鲜的认知还是围绕着吸客，价格，营销等术的层面进行。邻你已经在科学管理体系搭建上展开工作，我们更关注食品安全，特别是和胖东来沟通之后，我们开始认识到安全是生鲜经营的首位，也是经营的底线，从社会价值上来说更是不能跨越的红线。在安全标准、员工作业标准上，在商品采购、品控、陈列上，我们开始陆续制定标准，落地到标准流程文件上。

另外保证民生一定要有专业性。采购的专业性起来，可以在前端控制很多成本，从物流运输，包材耗材，运输储藏过程当中都可以去优化节约成本。从供应链要效益，不是简单地去压供应商的价，而是应该跟供应商共同把前端的成本，前端的技术控制起来。像胖东来一样，给到伙伴和供应商支持，让他们去成长，实现社会的美好。

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生鲜经营存在的价值和意义，不是简单地生存，而是把客流做好，去影响整个社会，让社会往更真诚，更安全的方向转化。我觉得这是生鲜经营最重要的价值。

过去因为业绩的压力，流程和标准的缺失，员工个人幸福感也是缺失的。现在邻你更强调活好自己，开心快乐，不要以业绩为目的，学会成人之美。目前生鲜业绩的增长是非常明显的，核心就是让员工开心快乐起来了。

首先是尊重我们的个人价值，今年公司也给大家涨了很多工资，特别是一线员工，一线小店长工资8000起，普通员工5000起。这个涨工资目的不是为了销售起来，不是为了给员工施加压力，是为了尊重员工的个人价值，让员工感受到作为生鲜人、零售人，我们还是有价值的。

其次是开始了新的工作模式，通过学习胖东来，采购到前端去，关注种植、生产、溯源。营运就在门店，真正到一线，每周两天我们大家一起在现场开展工作，也关注到了很多经营的细节。在运营标准体系建立上开始尝试，包括员工行为标准，商品标准，安全标准，服务标准，采购访厂、审厂的细节以及52周MD与品类改善的规划。

店的调整主要围绕调整商品力，我们围绕着商品鲜度更高、品质更好、价格合理、功能优化去调整。根据胖东来的定价方法开始做了定价模型，严格控制价格上限，先对商品属性进行定位，再根据品类的敏感度、是否应季、品质、供应链渠道优势的定位做出区间限高毛利，再保持市场价格的关注，让价格真正回到科学的管理。我们从年前开始做，目前也还在不断地修正，要真正的达到科学还需要一段时间，另外我们在品类优化上不断尝试。今年我们开始重视在前端的呈现、在科学管理体系搭建上，在运营、定价、作业流程上再优化。

调改方法方面，我们重新定义了营销，通过应时应季的商品结构呈现，保持合理的价格真诚的对待顾客，真诚就是最好的营销！我们的营销和跟传统说的价格营销有很大不同。另外，我们重新塑造了零供关系，率先把蔬果供应商的扣点全部取消了，除了肉目前还有一些返利。这样真正从零供关系上跟供应商形成平等和相互成就的关系。

今年，我们不断像胖东来一样，开始对每个单品、品类重新做价值确认，梳理每个单品本身给顾客创造了什么价值，是否满足了顾客需求。

逐步贯彻大单品思路，比如生鲜有应季大单品，品质大单品和民生大单品。作为生鲜，大单品引流，不一定要是低质、低价、便宜的商品，目前生鲜的变化也是围绕着品质提升，因为现在顾客对健康、品质的要求更高了，在传统大单品的基础上，开发品质大单品上将是一个新的突破。

工具方面简单介绍，我们围绕着52周PDCA循环，从品类规划到运行实施，到复盘反馈，总结调整，我们每周都会到店里集中进行分享、复盘。在经营过程中不断地反思自己的行为，是否是科学、理性，是否真正尊重了生鲜经营的顾客价值。

改造下来，我们有几个店的变化是比较明显的。蒲江店调整后，销售翻了3.5倍，销量涨了5倍，客流涨了3倍，这个店以前销售只有1万块钱，现在日均可以在3万左右；新都店调改之后周末蔬菜能够卖到5万，肉和水果还会高一点。目前这两个店取得了阶段性的结果，但仍还是刚刚起步。在顾客价值满足上我们还有很长的路要走，我们会继续围绕理性和科学开展调整；

其实生鲜真的没有固定的商业模式，只有适不适合。甚至不同的门店适用于不同的阶段。

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接下来分享一些调整工具，如果有用的话，可以尝试一下用起来。

第一个介绍的是季节性系数。我们做了52周全年季节性系数，可以明显看到在某一个阶段，季节性系数就上来了，这代表应季了，当然具体情况可能随着天气有些许变化，但不会有大的改变。可以作为我们的管理工具，为采购提醒，这也是我们在组织商品、货源以及陈列变化上用到的工具。比如果实类，在12周到14周的时候销量会明显变好。不过大家要注意，它只是一个工具，需要灵活运用，还要参考的是你去年是否有价格营销的结果，要做深入的复盘，真真正正结合数据去指导我们的经营。

第二个是在品类优化上，跟随节气变化，节日的时间点，甚至跟随天气趋势变化。我们会做4周的经营计划。计划完之后一定要做复盘、总结，现在我们的生鲜是按周在做，百货是按月在做。

生鲜目前是把全年经营计划以及应季品规划，大单品规划，品类规划，营销规划全年做出来，然后围绕过程随时复盘，在品类改善和现场呈现上面形成引进汰换的清单，这个任务清单也是需要跟踪和复盘的。

在调整的时候一定要配合现场陈列规划，这个陈列规划我们是按照周进行，反映了应季的变化，过程中可以重点主推应季品、新品、品质大单品。

这个模型就是品类角色的定位，以蔬菜举例子，首先确定角色定位，包括常规、民生、敏感、应季、独有、自制、大单品，我们也会判断这个商品是不是有供应链的优势。如果有非常高的供应链优势情况下，我们会适当让利于消费者，也挣取我们该挣的利润，因为这是我们靠供应链优势得来的，利润来源与我们对供应链的提升。

另外还需关注市场供需关系，定价模型目前也在不断地实践中。这个模型还需要根据品类、市场变化以及对应季应节的判断做出修正。

因为我们有不同的商圈，不同的顾客面貌，不同的客层，需要对商品做定义，再给到每个业态，我们以标准店作为商品池，其他门店再在商品池里面挑选针对当地客层、客群、商圈去规划它的商品、价格、商品结构。

我们也开始走向源头，把控品质，我们也开始去访厂，向着胖东来文化、美好之路逐渐践行，我们向优秀供应链学习也开始变得专业了，并在这个过程中，通过强化商品价值建立了和顾客、员工、供应商的信任，这是非常有价值的事情。

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这是我们公司总结的生鲜的机会点：第一个安全健康是底线，围绕着品质大单品开发更多优质、给顾客创造价值的产品，在保证民生的基础上去强化，生鲜一定要把民生做透，在民生保证基础上面，围绕顾客价值持续去开发更有价值的商品，这是非常重要的方向，加工板块也是未来的趋势，

这里总结了几句话：1、向商品要流量。商品可以是基础商品，也可以是品质商品，也可以是你开发的差异化商品，加工品；在保证品质的情况下价格合理的话可以带来非常大的流量。2、向供应链要效益，供应链是全链条，它不是简单地向供应商压低价格，而是从链条上看有没有优化的点，共同为顾客把成本降下来，自身还能通过供应链一起成长增加收益。3、向管理要效率。在经营过程当中，有科学管理的体系可以极大地提升人效、坪效以及客效。同时，让员工也更轻松、快乐，让我们的员工工作时更幸福，这也是我们公司的经营理念。4、向加工要毛利。加工品是真正可以创造毛利的，但是需要以保证健康安全的基础。

最后是我们董事长给我们的寄语，在这里我也分享给各位：企业没有生命，企业不需要员工为了企业利益牺牲自己、伤害他人，不需要员工付出和背负责任，也不希望被员工依赖。企业是一个平台，它的存在是让每一个员工真诚地活出自己，做自己生命的主人，释放自己人性的美和智慧的能量，企业只会因为每一位员工的光辉而被照亮。

给顾客创造价值，给社会创造价值，这是我们能做的，也是该做的，希望以后跟着胖东来、一家亲、兄弟企业以及在场所有伙伴，我们一起为社会创造价值，也实现我们生鲜人真正的价值，保证好民生。