内卷的新消费时代，服务正在延展着商业运营力的边界，以践行长期主义的商业内生力，助力商业在激烈的竞争中脱颖而出。

4月25日至26日，由万商俱乐部与联商网联合主办的第四届商业服务年度论坛暨好服务思享研讨会在秦皇岛阿那亚举行。活动融合了企业高管分享、行业专家解读、观点研讨、实地探访的“理念与实践结合”的方式，吸引了阿那亚研究院、杭州大厦、华润万象生活、悦商科技、HIGH创、蜜糖国乐园、砂之船、梦洁集团、西安老城根GPARK、步步高商管、招商商管、太古地产、百联股份、万达商管、天虹、北京世纪金源、英格卡、旭辉商业、融创商业、腾讯、周大福等企业深度参与。

在4月26日的商业服务年度论坛上，蜜糖国联合创始人段英侠作了《我们和海底捞到底学什么》的主题报告，分享了蜜糖国乐园是如何以海底捞为榜样学习，将服务做成优势之一的过程。学习过程中，蜜糖国乐园扒出了海底捞服务的底层逻辑，并将其进行改良，因地制宜最大化发挥服务的优势。段英侠表示，在这其中，改善员工工作态度、提升员工工作能力非常重要。

蜜糖国联合创始人段英侠

以下为演讲全文(经联商网编辑)：

大家上午好，非常荣幸有机会和大家分享一下我们这家不太一样的儿童乐园，在过去十几年间跟海底捞到底学到了什么。

先跟大家介绍一下自己，我是蜜糖国联合创始人段英侠，蜜糖国是做中型和大型儿童乐园的机构。我们之前在唐山已经做了20年幼儿园，从2020年开始做儿童乐园，目前在北京、上海、唐山有3家儿童乐园。北京店在坪效和业绩及顾客满意度、复购率各个方面，在全国还是比较领先的。上海店去年年底开业，现在已经是杨浦区第一名，全上海第二名。唐山店1月底刚刚开业，现在业绩已经做到了唐山第一。

我们认为自己的优势主要来自两个方面，第一是内容，就是在过往二十年中积累的教育和早教方面的经验。第二就是“服务”，为了学习海底捞，2013-2015年，我们在廊坊市中心开了一个叫叫海中游的火锅店，挖了40多个海底捞的员工认认真真做了三年火锅店，看看人家到底是怎么从企业文化、制度、流程各个方面把用户至上、全员创新的理念层层落地的。在学习过程中，我们扒出了它的底层逻辑，并进行了改良，适用在我们自己的项目中。

今天时间比较短，我跟大家重点分享两点，第一点是如何改善员工工作态度，第二点是如何提升员工工作能力。

薪资到位

改善员工工作态度的第一步就是钱，钱听起来很俗，但是我们觉得一点都不俗。员工的工资不光是解决他的生存问题，还解决了他的后顾之忧，他要养家糊口。想让他有爱心，想让他体现爱，得先让他爱自己身边最最亲密的人，所以钱是最重要的。

之前东来总也提到过这个，他说钱如果不到位的话就别谈管了，管也管不了。

我们自己也深有感触，我们目前给到的是超过行业20%-30%的薪资，一位保洁大姐在我们这儿能拿6000-6500元，再加上绩效应该会到7000多块钱，五险一金，免费吃，免费住，免费按摩，免费美容，免费洗衣服，所有这些东西全部做到位，让你踏踏实实地服务顾客。

当时我们在海底捞学习的是什么？海底捞在内部企业文化方面说过两句话：1、创造公平公正的竞争环境，2、双手改变命运。这个话听起来像口号，但是落到实处的时候，我跟大家分享一下他们在做什么。

大家应该知道，其实海底捞员工每收一桌盘子、给顾客递一次毛巾，所有这些细节都是计件工资，他们最基层的员工每做任何一个动作，就会知道立马就会有钱，这个是非常非常难得的。为什么叫双手改变命运？我可能没有学历，没有很高的认知，但是只要我肯用心，我就可以用双手改变命运。

具体手段方面，招聘尽量招一个地区的。我们可以看到很多海底捞门店的人几乎都来自一个地方，这样老员工跟新员工说的时候，基于七大姑八大姨的关系，他就会比较相信，非正式场合可以方便反复讲解这个制度。形象地说，如果你和你的主管住的是上下铺，在你的经理给你们开完会之后，回到宿舍那个瞬间，主管跟基层员工说，“他刚才说的那些话都是放屁，都是假大空，根本就不用理他”，和他回去说，“兄弟，这事儿你得往心里去”，性质完全不一样。因为人在非正式场合安排下得到的信息往往才是最有说服力的。

在这个场合下会反复给他讲解奖金制度，清晰描述绩效工资打分、计算过程，因为系统比较复杂，所以在非正式场合安排下，可以让老员工有非常大的时间和空间跟新员工反复解释这个东西。

另外，海底捞为避免这个过程中有人徇私舞弊，所以会安排总部巡查，分为总体巡查和抽查，来确保员工奖金计算和发放过程完全公平。

知道这些之后还只是停留在纸面阶段，我们还要给员工树立身边的榜样，榜样的力量是非常大的。

举一个我们公司的例子，教师组组长姓刘，大家都叫她刘姐，刚毕业就来公司了，什么都不懂，开始就是师傅带宝宝们玩儿游戏，在旁边给师傅打下手。

她是张家口的小姑娘，没啥学历，因为用心学习、不懂就问、刻苦钻研、打磨自己的课程，入职2个月开始试课、3个月薪资达到了6000元/月，比自己的父母赚的都多了。凭借自己的努力，入职一年后月薪达到了8500元，1年半升职成为教师组组长，薪资1.5万/月。家里人在村里感觉很有面子，以她为骄傲。

今年入职3年了，目前已经被任命为储备店长，未来新店有机会就有机会做店长，未来店长的工资可以达到40-50万/年。相对于她的基础，这样的工资已经远远超出个人预期了，她身边的下属们每天看到身边的榜样备受鼓舞，所以榜样的力量是巨大的。

我跟教师组很多小朋友聊过天，他们跟我说的最多的一句话就是，我特别希望能在半年到一年时间也拿8000块钱，这样我回家之后跟我父母说话都硬气。他们能达到什么状态？就是日日夜夜在念这些话术，在想这些游戏，每天睁眼都感觉动力满满，就觉得我终于有一个好机会可以证明我自己，可以让所有怀疑我的人闭嘴，可以给我的父母和我爱的人付出，买一些我以前不敢想的东西。

有晋升预期

除了钱以外，第二点是晋升的预期。前面这个例子里大家已经看到很多了，这里着重讲一个东西，海底捞在内部企业文化中有一句话叫做“把海底捞开遍全中国”，这句话听着非常非常空洞，那么这么空洞的话干嘛在内部说呢？他在跟大家说什么？

说点难听的话，我作为海底捞基层员工，你海底捞开不开遍全中国跟我有什么关系，这不是老板的事吗？实际上并不是这样的，他其实想告诉大家的是，一个萝卜一个坑，我们未来会给你们在座每一位都安排一个店长的坑，他想告诉大家的是这个。

海底捞前几年快速开店也是留住核心骨干员工的有效手段，大家设想一下，如果在一两年之内，能通过钱和岗位提升把他留住，他可以保持积极态度，之后时间长了，三年，五年，如果没有再往上进一步晋升到店长、家族长、区域经理这样的机会，怎么能够持续留住优秀的人才，其实这句话讲的是我要留出更多的坑。

分红机制

比如一个店做得很好，你让员工晋升的时候，他变成从管一个店到管一个大区，有时候会出现待遇倒挂的情况。海底捞为了防止这种情况出现，只要你管出来的店、带出来的徒弟开的店都有你一份。这样的话，一方面在升职的时候是真的升，不会产生明升暗降的情况。另一方面，他在教别人的时候，不会觉得教会徒弟饿死师傅，之后把我顶了，万一新店不行，老店又回不来等等一系列问题，都能通过这个方法得到有效解决。

我们北京和上海的两家店是拿自己的钱干的，北京的店当时投了3000多万，上海店投了2800万，疫情期间说实话活得都挺难的，我们自己手里的现金流也很紧张，开新店面临很大的压力。后来我们还面临一个问题，发现核心管理人才队伍开始有一些动摇，所以我们从去年开始做1000-1500平米的中型店加速扩张，第一是用别人的钱，第二是保住我们自己的人。

当然做这个决策也是因为我们看到了二三线城市目前的坪效和回报是非常高的。现在我们在唐山开店之后，降维打击这几个字真的是可以体现在各个方面，在一线城市积累的软能力在二三线城市非常抢手，比如说我们的抖音直播团队，品牌、选品、内容，甚至一般性必须要做到的服务。很多这样的城市面临的情况是，他们的消费水平并不低，但是供给非常非常差。

尊重员工

这个尊重体现在非常多地方，我简单举两个例子，我们自己的企业文化叫做兵不寐来将不睡，在海底捞内部就是骨干要冲在第一位，要打先锋，你要做那个最苦最累的。

我们每天晚上闭店以后要进行点评会、PK会，开完会之后，骨干员工会回去做一些文字性整理工作和汇报工作，基层员工就要清理、整理整个店面，为明天开业做好准备。我们的骨干员工睡觉一般都是在1-2点之间，他就是要等每一位都要睡觉，因为大家本来也住在一起，你要先睡了，大家谁都看得见。再一个，他们回来之后，比如说给基层员工按摩洗脚，所以是必须要等到他们回来的。

师徒制分为四个步骤：我说你听，你说我听，我做你看，你做我看。在实战场景中，每一个细节演示给他。说的是什么？说的是原则，说的是你的思考。看的是具体怎么做的和做出来的效果。师徒制为什么说能体现对员工的尊重？因为我们任何一位师傅(老员工)在新员工身上下的心血都非常大，员工的一举一动、一颦一笑，对他来说都至关重要，新员工会获得非常强的尊重感。

生活上照护员工

关于生活上的照护，我们有完善的方法论。我们提供全套生活用品(甚至包括卫生巾)，员工新来到一座城市，可能会有很大的孤独感，这个时候你看到所有床品、生活用品、个人工装都配齐了，师傅还带着熟悉工作、生活的每个角落，会让你马上感觉像融入一个新的家庭。入职一周内，各级主管领导总计不少于10次关怀谈话，中层领导干部主要问的是具体的事情，有没有不满意的地方，这个还是能问出来很多问题的。高层管理人员主要问对中层管理人员有什么不满的地方，让这个事情全方位扎扎实实地落实下去。还有免费按摩，免费洗衣服，我们北京店是有11位夜班保洁的，11位大姐就是给大家洗衣服，无论是生活中的衣服，还是工作上的衣服，全都帮你洗得干干净净叠在你的床头。

另外还有每周三问，哪个菜吃不惯找厨师，住得哪里不舒服，哪个领导给你气受了或者看着他就不爽说出来，我们合并同类项，具体问题具体分析，给每位员工有具体明确的答复。

刚开始是匿名的，后来实名的时候，发现员工根本就不怕了，因为说得太多了，领导们也都木了，天天挨骂也习惯了。

情感上呵护员工

除了生活上的照护，还有情感上的呵护。关于这个想跟大家分享一个认知，情感上的呵护不是老员工对新员工偶发的，兴致所致地去关心他们，而是把它作为一项系统性工程。

比如说给基层员工按摩、洗脚、唠嗑这种工作，不是主管和骨干员工工作外的内容，而是这就是你的工作，因为你老人家在大多数时间并没有直接服务客户，所以你的客户就是基层员工，这是我们考核他的东西，你拿这么高的工资，洗洗脚怎么了？这个时候你可以跟基层员工说，蜜糖国老板是谁，你不认识，我也不认识，这都无所谓，但是你大哥我天天晚上等你到这么晚，还给你洗脚，你为了我，对用户跑起来好不好？对用户笑起来好不好？这是非常有效果的。

说实话，80%的基层员工我都不认识，认识的也只是脸熟，这也是我做的不好的地方，但是我想跟大家说的是，你的时间和精力根本达不到认识所有员工，所以我们要做的是服务好高管，高管服务好中层，中层服务好基层，是这样的传导的过程。

如果一个员工家里面真的有困难，可以拿出来全公司去讨论，比如说之前有员工的亲人得了疾病，我们帮助联系医院、垫付医药费。这种事情起码拿到店长层面，甚至整个公司层面做讨论，而且我们认为是非常值得讨论的。

另外是员工结婚，我们觉得这是一个大事，可能提前几个月就要给员工「无论是钱，还是其他方面的」支持，需不需要去人，这些东西都要准备好。因为员工结婚，你可能觉得无所谓，随个份子就算了，但结婚对他来说很重要，既然对他来说很重要，那对我们来说就非常非常重要。

另外，平时工作比较忙，我们内部会搞一些运动，比如减肥、读书、相亲大会，我们会把这些共性问题拿出来，以运动的形式让大家集中时间，集中精力，还有专门的管理人员去做这个事，系统化地做，工程化地做。

上面分享这些是解决员工工作态度的问题，员工拿到钱了，也得到了各方面的呵护，这个时候员工其实是很想把这份工作做好的，但是这个等不等于有非常好的服务意识？我们在实践中发现还不完全相等。实际上“对顾客好”“顾客至上”这种话谁都会说，但是具体怎么落地，怎么让它深入到骨子里还是需要一些方法论的。

将“用户至上”形成肌肉记忆

思想这个东西你不种在别人脑子里，它是不会自动形成的。我们看一下海底捞之前的做法。

其实它的底层逻辑是把对用户好这个事变成肌肉记忆，和员工的年龄、性格、精神状态、三观、近期发生了好事坏事都没有任何关系。我们的保洁阿姨听到孩子哭，第一时间就把手里的拖把扔掉去抱孩子，这是第一反应，就是肌肉记忆。

这里有些具体手段。首先，通过师傅带徒弟，在实践中不断讲解“什么情况下应该做什么”。其次，再通过一秒钟表扬、一秒钟批评反复让徒弟在细节中揣摩具体情况应该怎么做，在现场做对了和做错了，马上就给予评价，一天内不断地评价，让他自己揣摩，通过“小但频繁”的正反馈和负反馈来强化“顾客至上”在具体环境中是什么意思。这个其实是反人性的，比如说你的上级，或者上级的上级，在和你进行大量工作接触中，你会不自然地优先他们，其实这是不对的。另外，每个员工每天都要写感动案例，这是SOP意外的东西，这样的话就会逼着他去创新。那他怎么创新？如果眼不盯着客户，哪来的创新点呢，他没有这个点怎么完成任务呢，所以长此以往，通过意识来形成这样一个习惯。

每天结束后通过点评会、pk等方式来“官方强化”顾客至上的服务意识，在这些做完之后，大家每天不是被表扬了，就是被骂了，其实回到宿舍的时候是有情绪的，这个时候跟你的领导再叨咕叨咕，为啥今天又被骂了，我说的这个事真的有这么好吗，通过这样的沟通让他进一步强化这个意识。

这里举一个例子，2021年，顾姐作为清洁工入职了乐园，“师父”对她无微不至的关怀让她温暖感动，决心好好干，给师父争光(感恩)。

第一周，“师父”每天让她打下手。她看到只要用户有需要帮助的时候，师傅马上放下手中的东西去帮忙。看到师父不断提醒顾客“地滑”、不断告知顾客“女卫生间在里面”、“最里面的卫生间空了”.......这些话天天回荡在她的脑海(大量重复)，渐渐地，她也下意识地告知顾客这些信息。

第二周开始，她开始独立工作，师父看着。有一天她遇到了一位顾客宝宝尿裤子了，希望她“搭把手”，但那天适逢周末人很多，如果她去了，她就会“脱岗”，卫生间就没有人组织和协调，这时她和顾客道歉，说“不好意思，我没法去”。这时师父马上过来告诉她，第一，你赶紧去，你现在的做法是错的，第二，同时去的过程中给主管打电话，让主管马上派人过来暂时接管你的岗位。我们允许脱岗，但不允许这样回复顾客。这一点如果不实践，哪怕每天跟他说用户至上，他也不知道在这个时候应该怎么选择，这就是现场做这个事情的意义。晚上睡觉时，她喊下铺的师父如果主管不接电话怎么办，师父说可以打给我，也可以打给其他主管，甚至直接打给园长。

第三周开始，她每天要完成自己的“感动案例”，就不断地想用户到底哪些方面“有点小麻烦”。于是她通过仔细观察、询问、思考，做了一些创新：准备一些小玩具(或pad)，帮助妈妈引导宝宝洗手等。

之前我们在盥洗盆放了三个洗手液，后面发现因为盥洗盆比较长，顾客总是手完全伸直才能拿到洗手液，后来我们想为什么不放四个呢？这就是保洁员跟我们分享的，多放一瓶也不增加成本，但用户体验是不一样的。说的这个细节大家可能觉得非常无所谓，但是时间长了之后，用户的决策其实是由一系列小的点去产生的。因为我们不是科技型企业，不是医疗企业，不会用一个点、一个专利去决定胜负。我们服务企业的核心竞争力是网状的，可能有1000个点，每个点比竞品做得好一点点形成的。

通过每晚的分享会、点评会，她从同事身上学到了“眼光要集中在顾客的微表情上”或者是某一个瞬间的微表情上，通过这样的习惯养成，顾客至上的意识自然而然就到了脑子里，因为他每天做的就是观察顾客的微表情，用这种方式去服务顾客的话，后面的东西自然而然就会形成了。

现在顾姐其实自己备了很多东西，书、pad、小玩具、一大套话术，在面对不同年龄段、不同性别、不同情况的宝宝在卫生间这一亩三分地上出现的各种问题有非常完善的应对措施了。

大家看一下我们每天写的感动案例，比如说3月26日，家长给孩子换袜套的时候发现孩子袜套是湿的，这时候马上上去询问家长是否有备用的，家长说有，这时候马上帮助孩子把湿的脱下来，拿纸巾擦干脚，一边换，一边跟孩子说话，“宝宝刚才去哪里玩了？出那么多汗，袜子都湿了，好不好玩啊”，不然的话，这时候宝宝是坐不住的，换的时候他会觉得很无聊。这样的东西大家想想有没有必要写成文字呢？我们认为是有必要的。因为我们阅读海底捞大量内部的文件，发现内容都是非常口语化的，感觉都是鸡毛蒜皮的小事，但是就是这些组成了一家伟大的企业宝贵的经验库。

工作能力方面，我简单说一下，首先感动案例是非常重要的，在感动案例当中，大家可以看到，我们在里面有两点可以提取，员工层面通过每天的点评会和分享会，会和你同组的不同组的同事、平时强关系和弱关系的同事，不断交互对顾客的观点，互相之间会有很大的启发。再有我们内部会有一个战略小组，每天听完收集上来的这些东西之后，要合并同类项两个东西，第一是问题，第二是好的创新点，海底捞内部叫“寻找沙漠中的珍珠”，然后在全公司推广，不断地提升我们的服务能力。