作为转型战略的一个重要支点，华润万家的新电商“e万家”3月初悄然上线，目前针对深圳地区提供生鲜商品和日用百货等网购业务。
这是被华润万家CEO洪杰称为“长征”转型战略中的一部分，即华润万家要从传统经营模式转为“实体+电商”战略，从经营渠道转为向经营商品、经营客户转变。“这是中国本土大型连锁超市品牌获得持久生存能力的转型必经之路。”他说。
对于这家在中国市场已经拥有4127家门店、2014年销售达1040亿元的零售巨头而言，转型本身就属不易，在行业低迷的情况下放手变革，风险无疑也不小。
利润下滑挑战新长征
然而，对华润万家而言，电商业务要想有出色业绩，恐怕还需走一段漫长的路。时下最大的挑战，似乎是如何尽快消除净利润大幅下滑的危险。
根据其母公司华润创业的公告，由于收购Tesco中国业务，旗下零售业务2014年净利润大降约20亿港元――这确实是一个不容乐观的数据。因为在此前华润创业发布的2014年第三季度的业绩报告，因并购Tesco的影响，华润万家的亏损达到了7亿元。
由于三公消费被扼制、电商行业的竞争以及国内经济不再一味追求高增长的新常态，实体零售企业的运营状况继续在下行。在北京参加两会的全国人大代表、步步高商业连锁股份有限公司董事长王填也对《中国连锁》记者坦承，从他了解到的情况来看，国内大多市场领先的实体零售企业，业绩基本都是下滑的。
可想而知，一个在中国市场从未盈利过的Tesco，给华润的业绩带来了多大拖累。华润万家CEO洪杰在接受《中国连锁》记者采访时表示，在被华润万家并购之前，Tesco在中国深陷亏损泥潭。为此，Tesco将注入43.25亿港元的现金用于重组，目前Tesco已支付23.25亿港元，用于新的合资企业的运营。
也就是说，如果将Tesco还将继续支付的20亿港元算上，正好与华润万家今年的利润下降打平，这样算来，这笔买卖其实还算不错。
根据双方的协议，Tesco将在双方合作的新公司中占据20%的股份。《中国连锁》记者了解到，按照洪杰的规划，原Tesco门店将在3年后扭亏。前3个月为调整阶段、4~30个月是扭亏阶段，除了第三年要全面实现扭亏，其中的后6个月还将是全方位的整合阶段。
开始“动刀”
其实，双方的整合早已开始，最具标志性的事件是，2月8日，华润万家启用了全新红色六角星的品牌标识，当天，广州天河北门店、原Tesco广州越秀区中山六路门店和天津河北区金钟门店正式换标，意味着华润万家对Tesco乐购中国业务的整合进入到更实质性的阶段。
此前的2014年11月和12月，华润万家南区及华北区门店与Tesco门店分别完成了销售系统切换，双方门店将实现商品、采购、库存、财务等方面的对接。接下来，东北区、华东大区将陆续参照进行。
洪杰表示，几个月的整合下来成效比较明显。以华南区为例，15家Tesco乐购的门店2014年11月实现系统的切换后，2个月来减亏幅度不小，“从华南、华北包括华东市场来看，这8个月(收购后)减亏的形势不错，在我们的预期内。”从商品上来说，Tesco自有品牌已进入华润万家华南大区103家门店，增加761种单品;华润万家的自有品牌也进入Tesco15家门店，增加750种单品。
洪杰透露，包括华润万家门店在内，所有门店完成换标或需3年时间，而整合Tesco是其中的一个重要部分。不知是否与换标的时间巧合，洪杰对《中国连锁》记者表示，预计全面完成华润万家和Tesco在全国所有门店的组织架构、人员、商品、供应链、库存、财务等方面的对接和融合，也需要3年时间。
据悉，华润万家将采取由表及里、由外及内的融合方式。比如，与融合过程相伴，华润万家将引入Tesco先进的信息管理体系。据悉，去年9月底，华润万家启动了“北斗星”计划，派学员飞抵伦敦Tesco总部学习培训，以提高运营和管理能力。
Tesco在供应链和管理上确实有值得华润万家的学习之处。经过数十年，Tesco形成全球最为完善的信息系统，比如企业管理架构、部门设置、运营流程、财务核算都会对应在信息系统中。任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置，这一点，任何中国的零售商暂时都还不具备。
除了运营能力上的转型，华润万家也在绩效考核上挖潜。一个有意思的变化是，华润万家从去年7月开始尝试“生鲜合伙人”制度，以提升员工的积极性，并与员工分享业绩回报。根据公开的报道，华润万家“生鲜合伙人”项目负责人介绍，去年7月~9月，华润万家南区约100家店通过这一项目，提升利润约650万元，其中近300万元作为分成奖金，按比例发放给相应员工。
这种制度其实在很多民营零售企业中早有先例，但对于一家规模庞大的国有零售企业来说，迈出这一步并不容易。据了解，如果这一项目进展顺利，华润万家会考虑在更大的范围内实行这种生意合伙人制度，以充分授权和充分激励员工。
修炼内功
洪杰指出，行业面临的挑战也确实非常大。比如零售业开始由以前的公务消费向家庭消费转移，这种营销模式的变化，需要零售企业快速反应，并做出有效转变。
在大卖场业面临更大竞争压力的情况下，华润万家当下重要的还是要结合新的市场变化和经济形势修炼内功。为了控制成本，精细化经营，一线市场上零售业门店将以业态小型化为主要方向，洪杰对《中国连锁》记者表示：“过去十几年，大卖场管理很粗放，卖场面积很大但是坪效不高，所以华润万家将进行调整，用更小的面积做到更高的坪效。”
另外，如何用数字化技术来“武装”线下业务，也是零售企业亟需重视和解决的问题。“过去只要掌控渠道终端，有渠道优势，在电商时代以前就可以把盈利发挥到极致。这样舒服的日子过了近20年。”
电商也将成为华润万家未来的转型点。对于e万家首期只以深圳为试点，成熟后再开放至全国，洪杰称是在深圳的配送体系更为完善，可以结合华润万家的大卖场、社区店进行全网直送。“华润万家在深圳有60万的会员，供应链、品牌尤其是生鲜商品差异化的优势更明显。”
尽管洪杰的规划是将华润万家的电商业务独立于实体零售业务部门之外，但并不打算全力转型电商，“华润万家仍将以实体渠道为主，电商渠道是传统零售行业转型的有效补充和路径，但部署将会是一个循序渐进的过程。仓促间上马电商平台，如果在服务和物流不能跟进，反而不能为总体战略加分。”
“但是所有的一切都需要采购能力和运营能力的重构，这种变革会很痛苦。因为过去我们的导致采购人员对商品认知、顾客认知的能力很低，采购和运营人员不懂商品、不懂品类规划、不懂供应商，”洪杰说，这个过程可能会很漫长，所以把这次转型当成一次“长征”。
实体零售2015年同样面临巨大困境与挑战。在这个变革的关键当口，作为中国最大的零售集团之一，华润万家的转型能否成功，某种意义上也代表着中国实体零售业的未来走向，而其在发展战略上的变化更值得业界细细玩味。
（《中国连锁》杂志 记者 陈岳峰）
