“我想到一个电商项目，你做零售多年，帮我分析下是否可行。”老王对丁总说。
“是什么项目?”丁总问。
“我发现便利店和线上平台正好互补：便利店距离顾客近，购物很快;线上平台距离顾客远，购物需要配送时间。便利店只能陈列有限数量的商品;线上平台陈列空间无限。顾客到便利店购物，没有配送成本，但终端门店成本高;线上平台无终端门店成本，但配送成本高。你瞧，便利店和线上平台正好互补，也许它们能结合成一种新的零售业态。”
“听上去有道理，那么具体怎么结合啊?”丁总问道。
“这个项目包含社区实体网点、中心仓库和线上平台。
社区实体网点类似便利店，附近居民享受15分钟快速送货上门服务，但这仅限实体网点陈列的几百种便利商品。如果需要其他商品，则需通过线上平台，订购中心仓库的商品。
中心仓库备货大量商品，足以满足家庭一站式购物需求。比如第一天居民们下了50个订单，第二天中心仓库集中50个订单，统一配送到实体网点，居民到网点取货，或者由网点送货上门。”老王回答。
多个环节，反而节省
丁总问道：“听上去不复杂。便利店的部分好理解，但社区居民在线上平台订货后，为什么要先送到网点，再由网点分送?通过网点不是多了个环节吗?为什么不直接送货到居民家中?”
老王回答：“这样设计最重要的原因是节省配送包装成本。在快递行业，干线运输成本远低于分拣和送到户成本。假设每个网点每天50个订单，每车每天送货8个网点，每车每天成本350元，则每个订单配送成本不到1元。如果居民到网点取货，总配送成本不超过2元。如果网点送货上门，由于距离近且可统筹送货，总配送成本不超过5元。网点送货上门还可另收服务费。
总之，其配送成本远低于传统B2C，比如1号店。超市商品均价低，重量和体积大，1号店每单配送成本超过10元，我们能比1号店节省80%的配送成本。
另外，还能节省包装成本。1号店的包裹路途中要经过多次分拣，所以必须加强包装;而我们的订单在中心仓库就按实体网点分拣到中转箱，无须过多包装，预计每单包装成本能节省2~5元。
通过网点配送还有其他好处，比如大部分家庭白天没人，普通快递无法做到指定时间送货上门，而我们提供自提和指定时间送货的服务。网点不仅是物流点，还是推广点和售后点，能节省推广成本和售后成本。”
成本低在哪里?
丁总询问道：“这样说有道理，那么这个项目的核心竞争力在于比传统B2C更低的成本了吧?”
“是的，标准商品零售，成本和效率是核心竞争力。沃尔玛能淘汰杂货店本质是因为效率更高，成本更低;京东能迫使苏宁转型，是因为在3C品类上，B2C模式比国美苏宁模式效率更高，成本更低。
在超市快消品上，1号店效率低于传统超市，成本高于传统超市，所以电商对传统超市影响并不大，而我构思的模式，配送、包装、推广成本远低于1号店，甚至低于传统超市，可能淘汰传统超市。”老王答道。
丁总又问道：“据我所知，应该有人做过类似的项目，比如美宜佳就做过B2C平台，也是通过便利店自提。另外京东商城和窝窝便利也有合作，窝窝便利成为京东商城提货点。但好像他们的试验结果并不如意?”
老王回答：“他们是表面上相似，但实质有差异。上面说过，这个项目核心竞争力是低成本，低成本是建立在聚众订单、统一配送基础之上。假设每个网点每天只有1个订单，那么此订单分摊配送成本比普通B2C更高。只有网点每天能聚众数十个订单，低成本竞争力才能建立。美宜佳的B2C是特产商品，京东是3C百货，购买频率都低，便利店覆盖人群有限，所以不可能聚众足够的订单，也不可能集中配送以建立低成本竞争优势。
此项目每个网点要聚众足够订单，首先线上平台一定要主营超市全品类商品，其次品类和价格对用户有吸引力，最后配货和配送流程都要基于社区网点特点。
假设每个网点每天产生50个订单，一般家庭平均每周购物一次，则一个社区实体网点最少要发展350户忠实会员才能达到目标。如果我们线上商品够齐全，价格和大型超市比有竞争力，则这个目标是能够达到的。”
“还有一点我要补充，1号店要求满100元免运费，京东商城要求满39元免运费。我的项目对用户门槛更低，无须起订金额就免运费。因为每车每天集中送货一次，每个实体网点所有订单在同一车上，所以单个订单起订金额对整体运费无影响。1元起订包邮自提，也算这个项目的吸引力之一。”
麻烦的生鲜
丁总又问道：“刚才你说线上平台必须经营大型超市全品类商品，那么生鲜也能经营吗?生鲜电商可一直是难题啊。”
老王回答：“我认为大部分生鲜商品也能经营。传统生鲜电商很难经营，是因为客单价低，配送成本高，保鲜配送要求高，生鲜商品不标准，被拒收商品很难处理等问题。此项目生鲜商品是集中配送，所以配送成本低，仓库到网点可以做到冷链运输，网点也有保鲜的冷藏设备，所以保鲜也没有问题。
我们还试图把生鲜商品转变为标准商品销售，或是顾客订购时指明重量范围，到网点后按实际重量收费，这就解决生鲜商品标准化的问题。
至于生鲜商品拒收浪费，对于保鲜性强的商品，可以在网点直接打折处理，和大型超市处理方式相同。”
逻辑与现实
丁总说：“看来这个项目你想得很清楚了，我想，如果你这个构思可行，这个项目发展空间十分诱人，对便利店、大型超市、传统B2C三大行业都有影响，最终等于建立了仓库和密集网点结合的高效渠道，发展空间可能比淘宝和沃尔玛更大。”
老王说：“是的，我也这样认为。便利店满足便利购物需求，大型超市满足一站式购物需求，传统B2C满足单品购物需求，都在此零售业态里实现了。当仓库、密集实体网点、线上平台形成网络后，距离用户近，效率高、成本低，对用户有更强的吸引力，等同于建立一个高效渠道，我们能在此渠道销售任何商品，实现很多服务，这就像腾讯有了QQ这个渠道后，能做游戏、门户和电子商务一样。”
丁总说：“你这个想法很让我激动，逻辑上可行，前景也很诱人，你准备怎么实施?”
老王说：“这个项目需要较大投入，涉及环节多，试错地点和时机都会影响结果，试错成本高。我想在试错阶段，用最低的成本验证可行性，供应链可以找一家大型超市合作解决。这个项目最核心的关键在于线上全品类网上超市，通过网点宣传，是否能达到每天几十单的聚众订单量。如果试错真能达到，那么可行性会高很多。”
“本项目只要抓住集中订单配送降低成本的核心，至于在什么地方建立网点，网点有什么形式，和什么业务结合，都可以作为试错内容尝试。可以把网点建立在密集人口社区，也可以建立在菜市场、办公楼、软件园、大学城等，网点可以是实体网点，也可以是虚拟网点，还可以是和其他类型业务结合的网点，Facebook也是从校园开始发展起来的。我准备把试错思路作为根本，整合资源尝试各种形式，优化业态，我想在某个合适的时机，一定有某种合适的形态能够成功。”
丁总说：“你把所有方面都想全了，预祝你成功!”
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