第一篇 如何理解顾客满意
第八章 颠倒的金字塔
——服务经济型社会的企业组织
如何在纷繁复杂的现代企业中实现“顾客满意”呢?在这一点上，基于北欧的“顾客满意”概念研发出来的“倒金字塔”观点应运而生了。
正如本书前几章中叙述的那样，以往的公司组织把经营者作为金字塔的顶点，下面依次是管理人员、办事员，最底层是一线员工。这种用命令和管理来运作的组织结构在提高工作效率和生产率方面是很有优势的。
但在服务经济型社会的今天，这种曾在工业经济型社会中行之有效的组织结构变得不再适用。也就是说，在制造产品和提供服务方面，即使是在同一个现场，其工作内容和方法和过去也是完全不同的。但几乎所有的经营者都没有意识到这一点。
当今日本大多数企业的CS部长们之所以慨叹公司内部对自己的工作不予以协助，是因为他们完全没有考虑到这个基本问题。
以卡尔·阿尔布雷希特为首的经营顾问们意识到了这个问题，倡导建立适应服务经济型社会的新型经营理念和组织。
这个革新性观点从根本上推翻了美国以往的企业经营模式。也就是说，要把以往的观念翻转180度。这就相当于将日心说转换成地心说。
首先，将以往把经营者放在顶点的金字塔组织翻转过来，并把“顾客”放在最上面。顾客下面是一线的服务提供者。如果是制造厂家，指的是销售人员、服务人员、前台接待人员、电话总机接听人员;如果是银行或者旅游公司，指的是前台工作人员等;如果是百货商店、超市、小卖店，指的是售货员;如果是宾馆和饭店，指的则是服务员等。总之，一线服务提供者就是那些每天直接为顾客提供服务，直接或间接为公司赚取利润的人们，即“公司内顾客”。
接下来是办事员，英语叫做back office people。是指那些支持一线员工工作的人们。包括那些从事财务、总务、福利、采购、配送、宣传、培训等工作的人。当然，在这些职业种类中，有的人也有和顾客直接接触的机会。企划、营销和法务也属于此范围。此外，制造厂家的研究部门、产品研发部门和生产部门也应该在这里定位吧。
办事员的下面是中层管理人员。在欧美，中层管理人员的工作曾经是把高层的想法和决策转换成规则之类的工作手册并据此管理和监督部下，并没有真正履行被赋予的责任。因此，员工在暗地里不称呼他们为“管理者”，而蔑称为“报信者”。
位于最下面的是经营者。好像很少有日本企业将董事长和总经理的职权范围划分明确。似乎公司外部事务由董事长负责，而内部的全盘经营则由总经理负责。而欧美企业则对这两个职务分工非常明确。由于董事长是董事会的主席，所以被称为Chairman，是企业决策机关——董事会的责任者。而总经理是把这个决策付诸实施的执行者。
——经营者任务的变化
如今，经营者的任务已经不再是通过监督和管理员工来提高企业生产率和追求利润了，而是通过提供高质量服务实现顾客满意从而提高利润，为服务提供者创造一个能够充分施展他们才能的环境，同时也发挥自己的领导能力。工厂可以通过监控画面来监视车间员工工作，但却无法监督服务人员正在提供服务时的那一瞬间。
即使通过诸如让服务人员每隔一小时打一次电话汇报情况或让其携带手机来强化对其的监视和监督，也不会提高管理效果。因此，为了管理好在现场提供服务的人员，需要研发出与生产车间完全不同的管理方法。
——公司内顾客就是本公司员工
最近，“公司内顾客”这种概念已经在美国普及开了。但这对一提起“顾客”就始终拘泥于顾客是“外人”概念的日本社会来说是很难理解的。特别是对历史悠久的终身雇佣制企业来说简直是一种另类思维方式。
所谓“公司内顾客”，是指掌握公司内部业务成果的人。假设您是公司内顾客，如果您把自己的成果交给其他人，那么您对那个人来说就成了顾客。在公司内与您在工作上有各种各样关系的人都是您的顾客。对会计来说，递交差旅费报销单的销售人员就是顾客;对秘书来说，老板是顾客;对老板来说，秘书是顾客。
也就是说，在公司内互相依存的同事之间，彼此提供各种服务、对他人有用的行为。
为了让外部付给我们钱的顾客满意，公司内顾客必须首先对自己提供服务的工作满意。这是撰写《优秀经营建议》的作者迈克尔·罗布森的观点。
每位员工都分别是一个独立的经营者，通过上级赋予自己的工作为其他员工提供服务，也就是给正需要您服务的人提供服务。通过您提供的服务使这个人得到其所需的东西，令他满意。而您通过提供这个服务获得了工资。服务的提供无论是对公司内顾客还是对公司外顾客都应该是一样的。
从经营者的角度考虑，应该给作为公司内顾客的员工创造一个使其在工作上能够得到满足感的环境。工资自不待言，还有工作的分配、公平的人事待遇等。如果公司内顾客在这些方面得不到满足，又怎么能指望他们给公司外顾客提供令人满意的高质量服务呢?
——用颠倒的金字塔来比喻经营理念
我想今后的公司大概会成为类似棒球队的组织结构吧。或者可以说是类似拍摄电影或制作电视节目的团队吧。
对于演员提供的演技，顾客有时会哭、有时会笑，而且还要花钱买。而支持演员演出的后台工作人员，可以说是二元服务的提供者，他们为演员提供服务。导演则是发挥演员所具有素质和能力的指导者，而不是管理者。
在棒球比赛中，有9名运动员上场比赛。有投球手、接球手，或者是内场手、外场手。这些运动员的职责和任务各不相同，彼此之间并不存在上下级关系。球员之间互相协助，进行协同作战。他们分别都是其他球员的“公司内顾客”。
赛场外是淹没了看台的数万名观众。这些顾客为了看两支球队之间的激烈比赛而花钱买票。所以，如果比赛无聊或是连续的失误会招来一片骂声。
这些正在球场上比赛的运动员们就是服务提供者。
但是，棒球比赛并不仅仅是由两支球队、共计18名运动员组成的。当然还有在球员席上的预备球员及类似于记分员角色的人。
球队的领队是经营者。如何分配球队力量才能在漫长的锦标赛上赢得最后的胜利呢?有时还可能会出现球员受伤，或者满心指望发挥好成绩的投球手却突然生病等突发情况。
让我们研究一下棒球比赛吧。某支球队根据预测对手球队先上场的投球手安排自己球队的首发球员。每当对方投球手投球时，由于领队无法直接指挥运动员用哪套球路打球或者放过哪些球不打等情况，只能把权限转让给击球手，让击球手自己做出判断。教练就相当于企业的中层管理人员，他们只能是发送暗号而已，而比赛本身只能依靠运动员自身的判断和发挥，别无他法。
棒球比赛不仅仅是由两支职业棒球队构成的，还有裁判及其他球场相关人员，比如场地修整人员、播音员和售票处人员、向导及众多在背后工作的服务人员。这正如企业的构成也不只是这个企业本身一样，如果没有外协厂家和物流公司的服务，工作将无法进行。
为了赢得比赛，需要录用有资质的运动员。而作为职业运动员还要通过不间断的练习来提高技术和能力。在企业中，这应该叫做培训吧。与此同时，还需要和经营者建立彼此信任的关系。把权限转交给一线运动员，强化球队的协作能力和团队精神，提高经营者的领导和保障能力，建立和替补球队的良好协同关系等因素都是非常重要的。
比棒球的例子更容易理解的是足球。那是因为前锋(FW)、中场球员(MF)、防守(DF)、守门员(GK)的职责更易于说明。与棒球相比，足球对速度的要求更高，要求各防守位置的运动员在刹那间做出准确判断。身为经营者的领队或教练如果只相信自己一个人的能力，比赛是不能获胜的。另外，我认为将足球的例子用在说明和顾客的关系及“关键时刻”上也令人更加容易理解。
本文摘自《如何让顾客的不满产生利润》
东方出版社2012年7月出版
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