内容来源：2023年12月22日，天猫创牌年度榜单发布暨品牌创业者沙龙活动。

分享嘉宾：浙江大学管理学院专聘副院长王小毅教授。

据调查，浙江省530家零售业企业，累计销售总额增长是3.4%，1—10月份浙江省的社会消费品零售总额同比增长超过6%，国家的数据比浙江还要好，要超过7%。

全国经济工作会议显示，浙江省整体消费体量排全国第三。目前，前三季度旅游业的增长超过100%，很多人说旅游虽然增长了，但是客单价没有增加。那是因为基数大了，客单价当然要下降。 

总体来看，我们大概可以得到一个结论，今天的消费市场基础是有的，只不过，我们对未来的预期在哪里？

01

促进消费，企业能做什么？

其实还能刺激消费的就是通货膨胀，这也是一直以来刺激消费的主要方法。但这是一些宏观经济的政策，我们更希望知道的是，对于每家企业来讲，今天实打实的能做什么？我这里列出了6个方面： 

第一，市场主体以及产品结构。市场主体越来越多样化，产品结构从整体经济来讲，我们更关注于去考虑大众消费。

第二，消费创新。新型消费，以及商、文、旅、体的大融合，这方面可以产生比较大的消费拉动。

第三，和消费环境有关。消费环境包括消费配套，比如商圈、线上整体的全域和全流程的消费者体验，这些体验不是一个营销手段，它是营商环境。就像消费者愿意到杭州天目里来，不单单是天目里有一家店做的好，是因为整个园区做的好，整个外部的接驳做的好。那么，放到线上去也是一个道理，我不是突然之间打开一个店，是和整个平台的接入界面、引导，甚至是整个“种草”的环节有关，这是线上的营商环境，从这个角度来看，我们有很多工作可以做。

还有三个今天明显出现的趋势变化：

第一，消费端和供给端两端并重。

第二，产品创新需要有生态构建。

第三，渠道的多样化业态。

02

复合增长40%以上的快消企业，做对了什么？

最近三年，我一直在研究近三年内在快消领域能够做到年复合增长40%以上的快消企业，到底做对了什么？

我总结了8个原因：

第一，高度的渠道友善。越突发情况下，越需要渠道支持，这意味着和渠道之间的合作关系要比较明确。

第二，聚焦小类目。小类目要想击穿，类目创新非常重要。

第三，做区域化深耕。疫情三年，可以明显看到区域化比全国化风险更低，更有优势。

第四，异业抱团。我们形成一种生态的共生，能够共同促进产品创新，共同促进供应链的效率提升，用一种创新的方法来改变原来落后的生产方式。

第五，供应链壁垒。很多人一碰到问题，想到的就是压低供应链价格。我最近看到一个案例，一家企业线上卖衣服，疫情三年一直有超过40%的增长，甚至超过100%的增长。它做了什么？它设计非常好，做了很多不同风格的板块拼接在一起的服装，很符合今天年轻人的潮流，但为什么别人模仿不了它？答案很明显，因为板块拼接成本太高，成衣厂不愿意接这类订单。你能够找到供应链生产，说明你给供应链提供了一个更高的价格、更稳定的订单，你能和它建立长期的战略级合作关系。

很多时候，品牌抱怨供应链不支持，是因为你没有给它足够的好处，越是在特定周期时期，越是需要在供应链上下游结成合作关系，建立一个供应链壁垒。

很多利润的背后是成本。要提高利润不是降低成本，提高利润的前提其实是提高成本，只有成本到一定程度，你才能形成足够的壁垒，才能可持续发展。

第六，私域化。大多数成功的企业都会考虑会员和私域化的运营，考虑可长期化，考虑同一人员的复购。

这里面前提要做很多工作，你得知道这是同一个人，所以用户数据打通就很重要。做私域不是做会员，会员是最基础的层面，私域还有更高的要求，比如说社群的组织，以及围绕他的需求、他的生命周期匹配不同产品的匹配能力，这些东西都不是简单的一个会员机制可以解决的，还有很多方面值得去深入挖掘。

第七，聚焦生活方式。生活方式延展本质上也是一种品类延展，只不过它的品类更加宽泛。现在很多品牌羽绒服做得好的开始做防晒服，T恤做得好的去做滑雪服等等。品牌希望这个人群以后但凡是买什么衣服都是他的品牌，这就是很经典的营销的品类延展思路。但问题是增长空间非常乏力，因为单一品类划出去的时候，那个品类里一定已经有更好的品牌了，你没那么容易抢得过人家。

反过来，你今天围绕这个人群，你觉得他是一个高端人群，是一个喜欢极致生活挑战的人群，所以他才会在冬天买时尚的羽绒服，那么你就应该围绕这个概念进行升级，给他做所有的极致装备，最终围绕的是一种高品质的、挑战自己的生活方式，这时候你就可以和其他的品牌拉开差距。

第八，科技赋能。最近三年最有效的、性价比最高的还是科技赋能。包括营销里的科技概念的赋能，同样一款产品，一种是赋予科技属性的概念，一种是赋予文化属性的概念，科技属性的概念投入产出比会更高一些。今天我们毕竟是一个科技化的时代，你不可能离开科技去讨论一切发展的问题。

03

中国商业发展中，品牌营销的四个阶段

我们的发展是有中国特色的。

讨论中国企业的品牌营销发展和欧美的品牌营销发展，你会发现对不上，欧美的教科书讲得很对，菲利普·科特勒的书我们一直都在用，但你会发现，国内的教授上课的时候，几乎没有正儿八经按照这本书来讲的，为什么？因为这些欧美的教科书体系很全面，但和中国的实际情况差距很大。

我尝试把我们中国的营销分成四个阶段：

第一个阶段，大渠道。这个阶段企业的营销主要是针对渠道，所有的营销工作是围绕渠道管理，数字化也是在强调渠道管理的数字化。比如说动销率、存货周转率，这些都是典型的基于渠道进行的营销管理，对很多企业很重要。

很多企业本质上不需要面对终端消费者，只要面对大B和小B就行了，所以它做的所有广告，只要说服B端客户来进货就可以了，不需要说服C端消费者来买。这时候的广告很简单，只要找知名媒体投放背书，找知名代言人，基本上就可以达到这个效果。

这个阶段今天还存在，而且很重要，今天的很多快消品走的还是这条路径。

第二阶段，是基于大零售终端的营销。这个阶段，你会发现所有的产品都是放在一个货架面前，零售终端没有责任帮你卖货，所以需要你和同类产品之间进行直接的竞争。

如果在零售终端竞争难度很大，那么大家想的就是在店以外进行竞争，基于心智占领和定位的广告逻辑就产生了。我通过广告让你脑子里有我这款产品，当你进入一个特定的零售环境，你自然就会买我的产品，这就构成了第二阶段的竞争。第二阶段的数字化竞争，主要表现在会员、漏斗转化以及关于零售触达的相关技术。

但最近这十年，中国整体的发展是集中在后面两个阶段。

第三阶段，考虑的是千人千面、精准触达。把货放在一个货架上，消费者购买时去比较所有的产品，比出一个最便宜的商品后再下单，这样的购买行为在今天已经很少了。更多的是，数据给你推荐一款产品，你不要后就再也找不回这个品类了，因为数据已经知道你不喜欢。

在这种情况下，要的是可以在最短时间内打动消费者。如果产品不行就靠内容，内容不行就靠情感，情感不行还有卖东西这个人，也就是IP，通过这样的方式可以营造出更大的产品差异化。

第四阶段，一切都可以用自动化和AI（人工智能）来处理，真正进入到大数智营销的时代。今天很多领域其实已经有先锋在做，最典型的就是广告的智能投放，基于机器人进行投放、选品、内容的创作、动态定价和售后维护。

变成这个样子显然是有很大问题的。当一切都通过自动化处理的时候，就会出现其他行业里已经出现的问题，比如在金融市场称之为量化交易的情况。今天做广告投放就像量化交易，大家都这么投的时候，基本上没用了，你只能比别人更快一点，快到什么程度，快半秒钟就赢了。这会导致整个平台的交易市场变得越来越不稳定，预测潮流的难度越来越大，等你知道时，所有人都知道了。所以，今天我们要的不是潮流，而是领先潮流。你预先进行埋点，预先进行备货，能够做到这点才可以。

这样做的时候，其实有个最重要的东西丢了，用户真正想要的不是线上大数据所表现出来的那些东西，那些东西是被你内容引导出来的潮流。用户真正的需求是稳定不变的，但看到用户真正需求的人越来越少。

04

“3+10”的消费人群市场

当你不知道做什么是对的时候，你只要做一件事情就行了：满足用户的需求。这是所有生意的基本出发点，做这件事情一定是对的。

我们今天的市场分成了这么一个市场—“3+10”。3亿人的高端市场，考虑调性、健康、圈层、科技等等；10亿人是普通人群市场，考虑的是极致性价比、极致供应链、极致服务等等。

但是这样会两极分化，中间那个层次在变化，过去我们把中间那个层次叫“中产”，今天发现不是，中间那个层次可以暂时用“新中产”这个词来替代，但它不是一个阶层的概念。它是什么？是两头的人都可以汇聚到中间去，它是个不确定的概念，因为每一个人其实都是有多面性的。

当我们把不同平台的数据合到一起的时候，会发现很有意思的事情，同一个人在A平台表现的是斤斤计较，但在B平台表现的是极致奢侈消费。原因可能有两种：第一，这个人就是分裂的；第二，平台本身数据存在误导性。因为平台的标签是根据关联推荐带来的结果，这个人可能只把A平台当作买便宜货的，把B平台当作偶尔来奢侈一下的，他并没有把这个平台当作全部。

今天的消费者就是这样，当我们把注意力放在消费者本身时，就会发现这样一种多面性甚至“数字游牧”。“数字游牧”是指工作方式和消费方式像游牧部落一样，没有一个确定性。今天这里热门，大家都聚在这里，就像放牧一样，把这里的草吃光就走了，以后再也不来了。今天我们很多的网红产品都是，一旦把这个热点消耗空就不会再来了，很难有长期性。对企业而言，这种游牧性带来的压力非常大。

05

未来创业，需要什么能力？

关于未来的创业机会，我有几个自己的研究观点。 

第一，我们考虑的是数据的能力。对于企业来讲，一定要做到数据贯穿，也就是建立统一的数据准绳。

既然在讲数字化，我们企业的经营肯定是以数据为导向，不管你是在做初创性企业，还是在大企业里，即使电子商务占的比重不高，我也建议一定要建立一个以电子商务为准绳的公司的全部数据体系，所有部门要为电子商务而服务。

很多老板不理解，明明电子商务占比可能10%都不到，为什么要所有部门为电子商务而服务？因为电子商务是最重要的数字化转型的抓手，既然是抓手，即使它和业务没有关系，你也可以借助这样一个切入点把全公司的业务体系重新做梳理。如果一个公司没有办法支撑电子商务的发展，那这家公司一定不是数字化转型的企业。

如果一家企业的电子商务部门是外包的，和他们之间是简单的结算关系，甚至很多老板抱怨电子商务部门难管，所以把它变成结算的，那么这家企业永远没有未来，因为根本没有办法支撑电子商务的发展。

今天数字化有了更高的要求，不但是一个电子商务平台，还要有全流程全域的概念，如果连电子商务都无法处理好，这些数字化的东西你怎么能支撑？用什么部门支撑？以及支撑的管理部门业绩、绩效怎么计算？这都是今天摆在企业面前的难题。

第二，能力提升。我们既要懂得生意，又要懂得算法，两个兼而有之。

第三，流程再造和重塑。关于流程再造，要将人员经验抽象化为算法规则，打造数据驱动的精益运营能力。能力这么强，是为了保持长期的价格力，而保持长期的价格力，就能把这种价值让渡给消费者，从而提供更好的产品和服务。

赚来的钱不是先给老板自己，而是先让渡给员工，尤其是从事品牌和电商的员工，要从创新里首先获得它所带来的溢价，其次分享给整个供应链和整个用户流程。

我们整体的业态环境在变化，今天我们能够成为新业态的主体，比如说，除了传统的平台和电商服务商、买手公司、代运营公司以外，今天的SaaS工具、大数据算法、心理研发测试、内容营销、线上线下试错以及私域管理公司等，在我们整个电商业态里起到的作用越来越大，正在结成一个更广泛的合作关系。