3月26日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌许都大剧院举行。

第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。

在3月29日的分论坛会议之《中国超市非食采购与经营论坛》中，江苏家得乐超市有限公司总经理吴强强详细阐述了公司在经营理念和策略上的实践，并且以诸多实例予以佐证，强有力地展示了企业改革的成效。

江苏家得乐超市有限公司总经理吴强强

以下为吴强强分享全文(经联商网编辑)：

今天的演讲主题：如何以科学的方法在经营中实践。

主要分为三个部分，经营理念的实践、经营策略的实践、经营实践案例分享。

如今，我们的经营理念非常明确，即围绕着胖东来的经营理念为指引，坚定不移地往前走，发自内心的喜欢高于一切。

经营包含方方面面，有团队，有商品，也有现场管理等等。这些都需要依托科学的方法做得更加精细化。我们的经营目标就是围绕着保障民生、提供时尚、创造品质和幸福的商业模式。

一、经营理念的实践

去年9月初到12月23日，我们对盐城区域的六家门店进行了全面的调整，12月23日之前全部调整到位。今年，我们继续加大与管理层和一线员工的交流，传递新的经营理念和文化，及时做出调整或者优化。

商品方面，围绕民生需求，补充商品功能，保留一线品牌，优选质量可靠的品牌、补充优品质的二线品牌，下架没有品质保障的商品，并重新定义商品品牌。

优化商品做了哪些动作？通过提取数据，判定单店日均销售低的商品。这些商品下来以后会被列入淘汰名单。数据出来以后还会进行经验判断，再通过我们对商品品牌搜索，最终定义这个商品到底应该保留，还是应该淘汰。

通过这样的梳理，去年8月份到12月23日，全公司总共优化掉了12000个SKU。这不是信息数据，是从商品的牌面上面一个一个下来的，全部是有库存，可能也有不动销的商品，是真正意义的下架了12000个SKU。

优化掉的SKU，大概有60%都是供应商的，有40%是我们自己的，有些是跟厂家有一小部分合作，有些是通过市场，还有现金自采的渠道。梳理商品的难处在于跟供应商做思想工作。但我们花了大量的时间，坚定不移地去做，积极与供应商沟通。

价格方面，优化采购渠道，过滤商品价格，保证实实在在的商品定价，合理的利润。我们也是做了大量的工作，包括联营转自营的优化，还有一级批发市场的嫁接。我们的宗旨就是不高于本地市场价。

大家有个惯性认知，即认为商品放到货架上就有销售机会，商品进场就可以收取费用，最终成了“死结”。当我们决定改革后，其实供应商不接受，我们自己也难以接受。

在对接商品价格方面，供应商表示不能理解，他们认为本地的市场价格已经非常稳定了，觉得我们在破坏价格的生态链。但是我们认为，通过以前收费的操作，让很多商品本身的价值就出现了虚高的现象，就是没有性价比。

所以我们用刚才的那种方式跟他们去对接，还是希望他们能理解。通过我们在价格方面，在陈列方面给到商品的特殊对待。我们在民生商品的爆发力，包括穿透力还是做得比较好的。

环境方面，借用大哥(东来哥)的话说，“哪怕那个地是水泥地，你得把它洗得干干净净”。过去一年，我们本着这个标准对卖场进行整改。如今，卖场里面的环境卫生、道具都很干净，走进去就很舒服。

优化卖场的布局，我们的调整不只是对现有货架进行调整。去年，卖场里面的食百货架基本上拆了三分之一，拆了之后没有把它作为生鲜区的经营。门店本身生鲜区的经营面积基本上达到35至40的比例，已经能满足需求了。

货架拆掉以后，让通道变大。原来主通道上面也有地堆，现在部分门店还有，但是通道相对比以前大了很多，部分门店已经把地堆都拆了。我们去年也研究了几个能替代地堆的方式方法。大单品、民生商品还是需要有大的陈列去突破销售，如果只是在货架上展现出来，量还是起不来的。我们把它解决了。

员工方面。调整并提高员工薪资、福利、待遇，压缩上班时间，对岗位及服务标准进行培训、引导，真诚地服务每一位顾客。

发工资的时间从每个月15日改至5号之前。员工不敢相信，怎么会做这样子的事情？每个人都热血沸腾。上班时间，原来基本上都是8.5小时，像生鲜区的员工都接近9个小时。我们把开门时间推迟一点，打烊时间提前一点，所有上班时间就压缩到7.5小时。

以上是经营理念的实践，包括怎么样融入日常经营活动当中。

二、经营策略的实践

我们定义为“经营策略六部曲”。

第一是民生打透，我们做的就是民生行业，民生就是衣食父母。

如何定义民生？就是当季、高频次。民生商品的提取和提炼跟刚才优化商品的步骤一样，也是28原则，提的是Top10的商品，在前10商品里面再进行优选。

去年整个民生商品提取了1200个，在当时的SKU数里面占到了5%。今年把12000个卡完之后，等于这部分商品就占到10%了。

如何定义打透？就是全、好、低、最大市场份额。它的优势就是渠道好、功能全、陈列空间大、大单品强烈的产地属性，也可以理解为中产阶级进一步增加后的品质提升，老龄化后商品的改变。

其实我们在缩减完单品以后，为什么销售会提升？为什么食百的销售占比，包括毛利贡献都会提升？是因为我们在民生打透上面做了大量的文章，它弥补了很多东西。

第二是调性做主，商品就是最美的，商品就是最好的。杭州的门店都是新开的门店，都是新装修的，设备、设施、道具都比较好。我们对于盐城公司也做了一些调整，更多的调性做足的展现还是围绕着商品。

调性的定义：时尚、前沿、与众不同、年轻人喜欢、打卡重地。做足：在年轻人关注的分类及部门，随处都有调性。优势：商品结构、空间设计、道具及运用、场景构建、店内教育，就是商品知识的介绍。发展：如何跟上90后、00后消费者变化中审美及对商品的喜好。

第三是优化渠道，减少中间环节，找到最好产地，保证最佳的品质，本地最低价。之前我们的定义是本地最低价，但是后来大哥给我们分享了，商品本身就是有它的价值，你不能过度地破坏价值的生态链。所以我们今年的定义就是在本地不高于别人就行，不高于别人就是它正确的价值。

优势是在行动中不断地优化，不能当坐商，要做行商。五年前，公司根本没有采购团队，更别提采购概念，也没有配送，什么都没有。彼时，每个店有店长，有驻店负责人，即驻店股东。当时是有总部的，但是没有采购。前期就是总部统一跟供应商把条件都谈好，门店就负责商品进来，他去操作就可以了。市场上面也没怎么过多地去看，就是坐在家里面等着去做。

2018年开始，我们才真正地组建了“食百采购团队”。因为生鲜做得比较早，2015年就已经有采购团队了，蔬菜、水果、肉、水产、冻品是全自营。食品百货一直没有踏出这一步，原因是高额的后台费用，供应商费用，没下决心。食品百货成立了采购团队之后，才慢慢地跟外界的市场、同行有了交流。

我们今年的定义就是大部分分类当中的大单品，就是民生大单品可能会慢慢地切换到自有品牌。即便如此，我们可能也会以当地的优势去做，不会过多地去开发这些东西，因为我们还不具备这个能力，现在还不成熟。

第四是拓展加工，坦白说，两家公司可以说几乎没怎么做。今年我们成立了部门团队，围绕着本地特色逐步开始在熟食跟烘焙上做一些突破，重点先从熟食去做，

第五是完美现场，所有现场的细节，商品+服务。大哥昨天也在说，“80%的服务来自商品的品质好”。我们还处于这个阶段：不能真正地在当地让老百姓信任，因此，该做的服务还是要做。比如把店里的环境卫生搞好，现场陈列标准做好，让顾客最起码进来很舒服。通过慢慢地努力超越顾客的期望。

第六是与时俱进，以周、月，甚至生鲜要以天为单位，包括以节气、节日为脉络，以去年同期数据为参考，打造一个即时变化、主题明确、主推商品明显、关联场景众多的活性卖场。

三、最终调改的成效

这是门店做出来的DL品牌的组合陈列。在我来的时候已经做了两三家店，我回去的时候应该全部会做好。商品优化后的结果是：牌面不会有超过6个SKU的陈列，不会少于4个，基本上在4-6之间徘徊。

对于提炼出来的民生大单品，会在地堆陈列，包括货架展示上面给它一个特殊符号。蓝色标签，包括后面有个插卡，这些商品就是我们定义的民生大商品。这些商品会在货架上面给一个相对的大陈列，有时也是上下陈列。

针对已经拆了主通道货架的门店，怎么解决堆位的问题？在顶部陈列，我们给的标准是靠墙货架1.6米，中间货架尽可能做到1.4米。在没有堆位的门店，以顾客能拿到的高度为标准。在货架的顶部会做多层的陈列。

完美现场。前几年的新开店，包括改造的门店，改完之后，基本上半个月都维持不到，标准就一塌糊涂。这也是我们做得不好，行业内很多同行的通病。这次我们改完以后，也找到了怎么样维护它的方式方法。

第一个是通过缺货管理、饱满度标准的管理、价签标准的管理、商品线标准的管理、卫生标准的管理，包括反馈检查纠偏的管理，设定了完美现场的六大红线管理。

为什么叫红线管理呢？我们一开始对于商品牌面跟价签的管理是很严格的。当然，严格是对员工严格，对供应商也严格，对促销员也严格。比如大家看到的这组图片，我们要求商品线跟价签线，在商品包装规格没有发生巨大变化之下是不允许它发生变化。也就是说价签必须是一条线，商品线也必须是一条线，全部形成固态管理。

我们前期为了坚守这样的标准，如果发现供应商或者厂家人员或者促销员，只要动我们的牌面，势必要动价签。不管是动哪个商品，监控回放调出来以后直接就下架不卖了。

通过这样的管理，这六家店改造完成之后，随便什么时候到门店去，商品线跟价签线永远是一条线，根本不会发生任何变化。通过这样的管理，真正带来了后面商品效和人效的提升。

商品效提升，下架了品质没有保障的商品，缩减了无效的SKU数之后，提炼高效的商品，通过PP、EP、HP的现场展现。这也是我们自己的定义，我还是觉得有必要跟大家讲一下，PP就是地堆，EP就是货架端头的延伸陈列，HP是顶部陈列。每家店也对PP、EP、HP通过系统去管理，端架、地堆、顶部放什么商品？我们是通过系统去管，然后提升商品效实现快速周转。

人效的提升，通过单品数的缩减，固定陈列标准，业务规范商品的进出标准，简化员工的动作，提升现场的工作效率。在商品改变之后，员工真的轻松了很多，他们到仓库拿货、补货都形成了固态管理。哪怕招一个新员工过来，他根本不用考虑这个货往哪里上。

因为我们有缺货管理，本地供应商是三天必须到货，外采的必须七天。通过缺货管理，也不许拉牌面，员工过来之后，只要看到商品低于商城的量感了，饱满度了，他到仓库找出来上货就行了，不需要思考。

原来一块层板上面10个SKU，甚至于12个，有的货卖完，有的货从仓库找出来或者业务把货进回来，如果不是这个区域的员工或者是新员工，根本都不知道这个货往哪里上，而且有的业务到门店都不知道往哪里上。现在所有的固定以后，随便哪个人都能上货。

通过这样的标准，大幅提升了人效。原来人效只有七万多，现在A类店已经能达到接近11万。乡镇门店现在都能到8万。

最后想跟大家再分享一下，我还是想很真诚地把从去年8月份到现在做出来的东西跟大家分享一下，希望通过我这样的分享，里面一些实操性的东西也能帮助到大家。