3月26日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌许都大剧院举行。

第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。

在3月30日的《中国超市人力资源发展论坛》上，天虹股份灵智数科副总经理李冬带来精彩演讲。

李冬认为，在数字化时代，所有企业家及管理者均需具备面向未来的思维模式，大家将会察觉，AI 看似离我们遥不可及，实则近在咫尺。这便要求所有管理者更多地立足未来审视当下，需要依据数字时代的共生或生态战略去构建组织管理体系。唯有如此，方能应对未来持续变化的挑战。

天虹股份灵智数科副总经理李冬

以下为李冬演讲全文（经联商网编辑）：

很高兴和大家分享关于未来人力资源与组织管理的趋势，以及天虹在数字化时代人力资源管理领域的创新实践。这些实践得益于我们投入的先进科技手段和工具。众所周知，企业的发展策略决定了组织结构，而组织结构又直接影响到人才的配置，这些因素共同决定了企业的发展前景。

先来看看当下的数字化时代，我们会遭遇哪些挑战。基于这些挑战，我们在组织管理、人力资源管理上所洞察到的趋势。

首先，随着时代的进步和社会的发展，企业面对的不确定性正在加剧。经济环境促使企业不断变革以应对周期，而社会动态与人口结构的不断发生变化，也在影响着人们的生活方式价值观念以及人口结构等都在不断演变。尤其是随着00后乃至05后的大学生的加入，企业必须适应60至05年龄段员工的多样化需求。这对组织管理提出了新的挑战。另外，技术的快速发展也在深刻的影响着企业的管理模式与工作模式，尤其是AI的广泛应用，将会极大的改变了每个人的工作，我们每个人都讲面临着“人机协同”的工作时代。

其次，不确定性的加剧将会推动企业在新战略、新组织和新人力方面的转型加剧，如何在危机中抓住机遇实现逆境之下的韧性成长将成为摆在企业面前的新课题。

在战略层面，为解决单一主营业务带来的抗风险能力不足问题，同时在非连续性创新中发掘第二增长曲线，企业战略必将转向多元化、多业态的复合发展模式。

在组织层面，一方面为了提升组织效能，组织形态将变得越来越扁平，同时组织内部的协作也将变得更加频繁，呈现出网格式组织的特征；另一方面，为了快速响应市场变化，传统的组织的稳定性将被打破，组织的调整需要高度敏捷以便于实时满足业务需求，柔性组织能力也成为企业的必备能力。新战略落地对组织提出了敏捷与高韧性的新要求。

在人员层面，战略要求与组织发展将推动人力资源管理从传统职能支持模式走向战略价值创造模式，为多业态组织提供差异化的管理支持，通过多元契约关系实现价值创造，实现组织与个体的相互成就及价值共生等主题将会更多地被关注。为了更好的应对以上变化与挑战，企业亟需进行人力资源管理的数字化变革。

韧性增长时代“组织韧性”至关重要

在这个充满不确定性的时期，第一，战略要确保组织未来能做正确的事。第二，我们打造的组织体系要保障组织未来能正确地做事。第三，在动力体系的打造上，务必让企业能够持续激励做正确事的人。第四，基于能力体系的打造，确保组织中的人员能够正确做事。只有这样才能长期的增强组织的韧性。

另外，我们现在有很多的企业正在利用智能化和数字化产品来优化整个企业管理的各项流程以及重塑各岗位工作内容，从而在人才竞争中占据优势，提升组织效能。

那如何让你企业的人力资源管理跟随企业战略变革，快速迭代呢？

在天虹，我们深知人力资源管理的战略性重要性，它必须与企业战略变革同步前进。我们坚信，一个清晰定义的公司战略是引领企业发展的指南针，它设定了我们的使命、愿景和战略方向，为企业的长远目标提供了明确的方向。

为了实现这些战略目标，我们构建了一个坚实的组织能力框架。这包括对企业文化的深入培育，确保每一位员工都能理解并践行我们的核心价值观。

在组织架构上，我们推行权责分工明确的原则，以提高组织效能和工作效率。我们通过职责分解和支撑体系，确保每个部门和个体都能为实现组织目标做出贡献。

岗位体系的优化是我们人力资源管理的关键环节。我们对岗位进行梳理和价值评估，确保每个职位都能有效地支持公司战略。

同时，我们的薪酬激励体系与员工的绩效紧密相连，旨在激发员工的潜力，推动他们朝着更高的目标努力。

在人才培养方面，我们注重发展驱动，通过提供职业发展通道、在职标准和流动机制，鼓励员工不断学习和成长。我们相信，通过持续的人才培养和能力提升，员工将能够更好地适应未来的挑战，为企业创造更大的价值。

总之，天虹的人力资源管理是企业战略实施的重要支撑。我们将持续优化我们的人力资源管理体系，确保能够快速响应市场变化，为企业的持续发展和成功转型提供坚实的人才保障。

人力资源管理信息化进入数字时代

 人力资源信息化不断演变迭代，分成了HR1.0、HR2.0、HR3.0三个阶段。在HR1.0的工业化时代，绝大多数企业强调对组织的Core HR管理，更加强调人力资源的标准化、流程化、合规性以及人力资源的管控思维，在这个阶段信息化的产品所服务的客户群体还只是仅仅局限于人力资源部门内部的一些HR专业用户。

互联网时代到来，我们迈进HR 2.0时代，越来越多的企业关注人才的全面管理，包括目标、绩效、人才盘点、企业大学的构建、劳动力的分析、劳动力的预测等等。这个阶段的产品、IT工具更加强调更好的用户体验以及人力资源的服务化，包括员工自助服务、经理自助服务和各种共享服务。

HR 3.0的数字化阶段有两个非常显著的特征，首先是人力资源的专业划分已经变得越来越模糊了，强调场景化和服务化。其次是人力资源数字化的IT工具的服务范围已经超出了企业内部，扩展到了生态用户当中，包括灵活用工、非雇员用工、合作方用工，开始强调和C端一样极致的用户体验以及人力资源管理的差异化诉求，致力于为组织及组织中的员工打造“千人千面”的个性化服务。

数字驱动是人力资源数字化转型的手段，业务转型才是最终目标。借助数字技术的加持，重塑企业价值链，驱动组织持续地帮助企业源源不断地创造价值，这是数字化转型与传统信息化最本质的区别。

组织管理的第一性原理：构建一个充满活力、开放创新的组织生态

在人力资源管理上，我们需要秉承组织管理的第一性原理，即通过持续的熵减和开放性来激发个体的创造活力。

我们认为，未来的组织模式将是以数字化、大链接和人工智能为核心特征的平台化模式，其中小型前端与大型平台共同构成一个生态系统。

在这样的未来图景中，人才管理的趋势将从传统的线性思维转变为更为灵活和互联的生态思维。我们的组织模式将更加强调平台化管理和网状结构，以适应人才环境的变化，从价值观的牵引转向生态环境的牵引。人的需求将从传统的层序结构转变为更为多元和复杂的混序结构。

我们的管理模式也将经历变革，从过于稳定的组织状态转向更具活力和开放性的组织文化。我们将推动人力资源的开放性，从传统的金字塔结构转变为更加赋能和支持的领导方式，从而激发员工的奋斗意志和创造力。在激励模式方面，我们将从传统的统一管理模式转向更加个性化和差异化的人才管理策略，实现从有界到破界、从封闭到开放的转变。

工作与生活的边界将变得模糊，我们将致力于打造一个场景化、生态交融的工作环境，以实现组织与个体的共同成长和成功。

总之，未来的人力资源管理者将致力于构建一个充满活力、开放创新的组织生态，以适应未来数字化时代的需求，为员工提供一个充满机遇和挑战的成长平台。

在未来的人力资源管理中应该重点关注：构建柔性组织、构建数字领导力、运用灵活用工、打造奋斗者文化、创造员工“心”体验等。

数字化时代天虹人力资源管理实践

接下来我和大家分享一下天虹在数字化时代在人力资源管理和组织管理上的一些具体做法。

在天虹，我们采用先进的数据驱动方法，实现了人力资源管理的精细化。通过我们的经理人自动平台，企业管理者能够迅速从庞大的数据中提取有价值的洞察，并利用这些洞察对业务产生实质性的影响。该平台使得管理者能够轻松查看组织内的人员信息、进行人才盘点和团队分析，同时还能够高效地处理奖金分配和年度调薪等关键任务。

此外，通过直观的人力资源仪表盘，管理者可以实时监控人力资源的相关指标和趋势，及时了解筹备店的人员招聘进度和人工使用情况，从而大幅提升管理效率和团队的透明度。我们的人力资源规划系统则提供了全面的招聘需求计划、人员信息总览、员工分析以及人才提升计划等功能。

我们还为人员配置提供了明确的标准和要求，确保每个职位都能吸引和保留合适的人才。天虹人力资源管理全景图展示了我们如何通过科技和数据的力量，构建一个全面、高效、透明的人力资源管理体系。我们相信，通过这种创新的管理方式，天虹能够更好地激发员工的潜力，提升整体的组织效能，并推动企业的持续发展和成功。

我们致力于构建一个全面的绩效管理体系，将组织绩效与个人绩效紧密结合，确保战略规划到执行的每个环节都能切实融入业务核心。我们的绩效管理流程从战略解码开始，通过明确的指标体系和持续的绩效对话，将战略目标层层分解，落实到每个部门和个人。

在组织绩效方面，我们通过战略规划部、运营管理部和人力资源部的协同工作，确保绩效目标与企业使命和愿景保持一致。我们对人员绩效进行等级评价，并根据评价结果实施激励奖金和人才发展计划，以此激发员工的潜力和创造力。

个人绩效管理则关注员工的能力素质和目标成果。我们通过季度目标和年度目标的设定，确保员工的工作重点与企业战略紧密对接。同时，我们提供培训计划和继任计划，帮助员工实现个人职业发展，同时也为企业培养未来的领导者。

我们强调统一的人力资源主数据的重要性，并通过企业业务平台整合人才盘点和人才培养流程，确保我们的人力资源管理既高效又精准。通过这样的绩效管理体系，我们不仅提升了组织效能，也为员工提供了成长和发展的良好环境。

天虹构建了一个全面的数字化人才管理蓝图，旨在实现动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点、无时差的人才补给，以及ROI最大化的人才发展。

我们的系统由三大核心组成部分：用户前台、能力中台和强大的技术及数据后台。

用户前台为用户提供了一个直观的界面，使员工和管理者能够认知自我、规划人才发展路径，并进行效能监控和管理团队。这里集成了数据驾驶舱、人才地图、继任地图和人才搜索等工具，帮助HR进行规则和人才池的管理。

能力中台是连接战略和人才的桥梁，它包括标准中心、评估中心和数据中心。这里汇集了人才盘点、人才池和发展支持的信息，提供了丰富的人才画像库、在线测评工具、组织数据和多场景人才的档案库，支持人才的全面评估和发展。

技术及数据后台则提供了接口、通信、权限和监控等技术能力，确保公司内部组织及人才数据的全量管理和外部人才池、测评系统的整合。这个后台支持着整个人才管理系统的运行，确保了数据的准确性和实时性，为人才管理提供强有力的技术支持。

通过这一数字化人才管理蓝图，我们能够确保人才管理的每个环节都能够高效、精准地运行，从而为企业的持续发展提供坚实的人才支持。这是我们对人才的承诺，也是我们共同迈向成功的基石。

我们深知精准甄别和培养高潜人才对于企业的长远发展至关重要。为此，我们运用先进的数据模型来助力这一过程，确保我们能够识别出那些具有巨大潜力的人才。

我们关注三大关键因素：首先是抱负，一个具有高抱负的人才晋升至高管职位的概率是普通人才的11倍；其次是能力，能力出众的人才能够有效胜任高级职位的可能性提高了12倍；最后是敬业度，那些愿意留任并乐意付出额外努力以实现绩效目标的人才，其成功的可能性提高了2倍。

面对这些挑战，我们的组织必须能够全面衡量上述性格特质，以便精准地甄别出真正的高潜人才。通过这样的精准甄别，我们能够为这些人才提供定制化的发展计划和支持，帮助他们实现个人职业目标的同时，也为公司的成功贡献力量。在天虹灵智数科，我们致力于构建一个能够培养和激发每位员工最大潜能的工作环境。

天虹采用了先进的数字化人才管理系统，通过构建全面的人才标签体系，实现对人才的精准识别和管理。我们的天赋绽放计划通过标签建模规划，覆盖人才盘点、项目任用、岗位任用以及个人发展计划等多个应用场景。我们的人才标签体系包括能力标签、经验标签、个性标签和兴趣特长标签，这些标签横跨通用技能、专业技能、复合技能以及个人特质等多个维度。通过这样的分类，我们能够全面评估技术人才、管理人才以及新业务人才等不同类型人才的潜力和适应性。

系统实现方面，我们结合技术人才的流量和数字化管理能力，为公司编制员工提供评估、面试、转正、晋升、认证以及绩效评估等多样化的人才管理场景。这一体系不仅提升了人才管理的效率和效果，也为员工的职业成长提供了有力支持。

我们坚信数据洞察与人才决策的紧密结合是实现企业成功的关键。我们致力于将数据分析的深度洞察融入到人才管理的每一个环节，确保我们的决策既科学又高效。

我们专注于最佳实践场景的构建，无论是个人贡献者、初级管理岗位，还是高管层，我们都有一个共同的目标：通过胜任力匹配来识别和培养高潜人才。我们不仅关注当前的胜任力，还着眼于数字化就绪度，这是评估人才适应未来挑战的重要指标。

我们的高潜人才识别系统专注于发现那些具有潜力成为未来领导者的人才。无论是销售领域的高潜人才，还是其他职能领域的潜在高管，我们都能通过精准的评估工具和方法，为他们提供个性化的发展计划和支持。

继任规划和领导力发展是我们人才管理战略的核心组成部分。我们通过系统的评估和培训，确保关键职位有合适的人选准备接任，同时也为企业培养出能够引领未来发展的领导力量。在天虹我们将持续利用数据的力量，优化我们的人才管理策略，为员工的职业发展铺平道路，同时也为企业的长期成功打下坚实的基础。

天虹数字化用工的实践

再和大家聊一聊数字化新型用工模式。

我们认识到企业未来的发展趋势正朝着多元化、缩小化和简洁化的方向迈进。随着数字技术的浪潮兴起，短期性工作机会正通过在线工作平台大量涌现，这种新兴的数字灵工模式为人们提供了更灵活的工作机会。这一转变不仅为企业节省了社会成本，而且预示着用工模式的重大变革。企业将趋向于采用更多元化的用工模式，缩小企业规模，并简化用工流程。

正如“科斯定理”所指出的，企业的边界取决于市场交易成本与管理成本的相对比值。随着数字灵工的发展，交易成本的降低使得企业更愿意缩小边界，以更高效的方式满足人才需求。未来，数字灵工模式将成为企业人才库的重要组成部分，企业将能够以更低的成本获得多样化的人才资源。

在这个过程中，公司将通过高效的平台优化用工流程，减少不必要的环节，使企业用人更加高效。根据《中国数字灵工市场发展研究报告》的分析，我们预见到数字灵工的发展趋势将为企业带来新的机遇和挑战。天虹正积极适应这一趋势，通过创新的人力资源管理策略，为构建未来的工作环境和提升企业竞争力做好准备。

我们正在经历一场关于用工理念的重大转变。

随着信息时代的到来，工作的本质正在发生变化，企业的边界变得日益模糊，去组织化的趋势愈发明显。我们认识到，未来的企业应当支持并推广更为灵活的用工模式，逐步扩大对数字灵工的配置。我们的理念从传统的“雇佣全职员工”转变为“雇佣数字灵工”，将“人才为企业所有”转变为“人才为企业所用”。这种转变使得企业能够集中核心人力资源专注于核心业务的发展，从而提升业务运营效率，确保效益的最大化。

为了实现这一转变，我们与数字灵工平台建立了互连，这一平台解决了服务质量、用工关系等问题。平台的标准化服务体系流程和买家驱动的评分体系，为企业提供了工作内容和交付质量透明度高、确定性高的服务。

同时，平台还有效减轻了交易过程中的摩擦和效率低下问题，为企业带来了更好的使用体验。数字灵工平台还为企业提供了个税、代付结算等财务服务，解决了非雇佣关系工作者的财务处理问题。

企业在平台上发布任务，数字灵工在平台上接受任务，平台作为连接企业与个人的桥梁，确保了企业无票支出的根本解决。通过这种用工模式的转变，我们不仅提高了企业的运营效率，也为员工提供了更多的灵活性和工作机会。在天虹灵智数科，我们将继续探索和利用数字技术的力量，推动企业用工模式的创新，以适应不断变化的市场需求。

在天虹灵智数科，我们致力于创新灵活用工新模式，旨在助力企业降低成本、提高效率，同时创造和促进就业机会。我们通过连接市场，为上下游企业带来发展机遇，利用技术创新和普惠服务，构建数字化的商业基础能力，共同营造一个良好的数字化经营环境。

在这样的趋势下，天虹内部自主研发了用工系统，它的名叫“小活儿”，这是员工取的名字。“干一点小活，挣一点小钱”的意思。

小活儿智能用工平台是这一新模式的核心，它通过AI智能匹配技术，确保用工无忧，同时提供在线签约功能，确保安全可靠。财税合规是我们的重点，我们通过平台帮助企业避免风险，同时提供技能管理和时间管理等服务，以支持自由职业者和企业用户。

我们的智能用工SaaS平台还包括线上结算、抢单派单、任务管理等功能，为企业和个人用户提供了全面的保障服务。通过这个平台，我们已经实现了显著的成效：在三年内节省了6400万的人力成本，同时将用工管理效率提升了60%。我们的平台拥有超过10000家企业用户和50万以上的个人用户，通过分享裂变、社交推广、渠道资源和高校联盟等方式，我们不断扩大影响力，为更多的企业和个人提供服务。在天虹灵智数科，我们相信通过持续的创新和优化，我们的灵活用工新模式将为企业和社会创造更大的价值。

我们不断在天虹探索和实践用工模式的变革，特别是在2024年，我们采取了一系列创新举措来适应新的工作趋势和市场需求。我们的目标是打造一个多元化、灵活、智能化的用工模式，以实现成本效益最大化和风险最小化。

我们的用工类别涵盖了从传统的劳务外包到现代的共享用工平台，以及技术驱动的SAAS平台。我们注重标准化程度高、专业化要求高的岗位，同时也关注工作频度高、人数占比大的职位，力求减少人工干预，提高独立性和外部资源的利用效率。我们的理念是“取长补短，专业赋能”，通过业务外包和平台用工，我们实现了“你管我用，避险降本”的高效用工模式。我们倡导“不求所有，但求所用”的原则，通过技术替代人工，推动数据驱动决策，实现更灵活、高效能、强专业的用工模式。

我们的用工模式匹配了业务模式的需求，通过智能机器、平台用工和共享用工的结合，以及技术专家和人工智能的融合，我们为企业提供了一个低成本、灵活、智能化的用工解决方案。在天虹灵智数科，我们致力于通过创新的用工模式，帮助企业提升管理效率，同时为员工提供更多的工作机会和职业发展空间。

天虹“AI+机器人升级工作模式”实践

天虹正借助人工智能（AI）的力量，为天虹的用工模式注入新的活力，开启用工进化的加速度。通过AI技术的加持，我们已经在10多个关键岗位上、3000多名员工，应用AI相关工具，以提升工作效率和创造力。我们的AI工具涵盖了从文本生成到图像创作，从配音到代码编写等多个领域。

例如，ChatGPT和Midjourney等工具被用于生成超市布局的创意文案和效果图，而VEGA触手和Stable Diffusion则用于生成平面宣传海报和小天IP的创意图像。我们的员工还利用剪映进行文生配音，以及CodeGeeX来生成代码，这些都是AI技术在我们日常工作中的应用实例。通过这些工具，我们不仅提高了日常工作的效率，还增强了团队的创新能力。

我们的员工能够更快地完成日常培训稿的编写、营销策划案的制定，以及品牌视觉的创新应用。AI技术已经成为我们提升工作质量和效率的重要助力。在天虹，我们相信AI技术将继续推动我们的用工模式向更智能、更高效的方向发展。我们将持续探索和应用AI技术，以确保我们在未来的工作场景中保持领先地位。

天虹正全力拥抱AI技术，以推动用工模式的进化和革新。AI的加持为我们的工作效率和创新能力带来了前所未有的提升。我们的员工100%参与到AI办公的实践中，从文档处理、会议工具到PPT制作，AI技术的应用覆盖了我们工作流程的各个方面。

我们在思维导图、表格数据处理、平面设计等领域的应用已经达到了全员参与的程度，而在UI设计、营销宣传和品牌推广等关键领域，AI的应用深度也在不断加强。这些工具不仅提高了我们的工作效率，还激发了团队的创造力和创新思维。在AI音视频和AI编程方面，我们也在积极探索和应用，虽然目前这些领域的适用度和深度应用比例相对较低，但随着技术的不断进步和我们技能的提升，我们相信这些比例将会逐步增长。

在天虹，我们致力于将AI技术融入到每一个工作环节，无论是基础的办公自动化还是复杂的设计创新，我们都在努力实现AI技术的深度应用。我们相信，通过不断的学习和实践，AI将为我们的业务发展带来更加广阔的前景。

另外，我们也在积极推进RPA（Robotic Process Automation）智能作业技术在公司的各个后台职能部门的应用，以精简流程化和操作性工作，显著提升工作效率并降低用工成本。我们的RPA技术已经在财务部、人力资源部、超市质量管理部等多个关键部门得到推广使用。

通过RPA技术，我们已经实现了20个业务流程的自动化，替代了原本需要22名员工完成的工作，累计节省了130万的人工成本。例如，在财务部门，RPA机器人能够自动进行资金到账核对、发票开具处理、账务稽核及入账等重复性高的工作。

在人力资源部，RPA技术被用于自营考勤异常催办和外包考勤管理，提高了管理效率和准确性。此外，我们的RPA技术还能够处理超市采价和顾客声音、质量投诉的识别，以及政府数据的填报工作。这些自动化流程不仅提高了工作效率，还确保了数据处理的准确性和及时性。

在实施RPA技术之前，许多工作需要人工手动完成，如官网下载对账单、手动记录商品价格等，这些工作耗时且容易出错。现在，通过RPA技术，我们能够自动完成这些任务，减少了对人工的依赖，提高了工作效率和数据处理的准确性。天虹通过引入和应用RPA技术，不仅优化了工作流程，还为企业带来了显著的成本节约和效率提升。我们将继续探索和实施更多的自动化解决方案，以应对未来的挑战和机遇。

最后和大家分享一下未来人力资源趋势。

在未来，我们正在探索无边界世界的全新法则，这些法则将塑造未来的人力资本趋势和人力资源管理。我们认识到，下一代人力资源管理将面临十大课题，这要求我们构建生态组织、创造超级岗位、推动技能迭代和构建知识网络。

人力资源管理者将致力于营造一个包容的工作环境，让员工感到尊重和公平，同时将人工智能融入团队，实现高效协同。通过人力数据分析，我们形成洞察并驱动决策，为互联世界创造无限可能。我们推行混合虚拟办公，应对多代际职场的挑战，并采用多元生态用工模式，提升组织绩效。

在人与技术的交叉领域，关注企业的可持续性和社会责任，同时探索人力ESG战略。我们认识到，随着“岗位”概念的走向终结，我们需要像研究者一样思考，优先考虑对人的影响，科技赋能人才，共创新型关系。

我们鼓励大胆行动，争取公平结果，同时利用员工的自主性，推进可持续发展中人的因素。我们的目标是激活未来工作场所，解锁劳动力生态，提升对人的风险关注，确保在不断变化的环境中，人力资源管理能够适应和引领变革。在天虹灵智数科，我们正积极构建这样一个未来导向的人力资源管理体系，以支持企业的长期发展和员工的全面成长。

未来已来，管理者需要有面向未来的思维方式，要更多的进行“站在未来看现在”。需要基于数字时代的共生或生态战略设计组织管理的体系只有这样，才能面对未来不断变化的挑战。