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大型连锁超市由于城市交通压力，只能辐射一定的区域，或许未来几年就是便利店全日鲜这样500平米以内以数量去辐射更多的社区，肉类，蔬菜，厨房用品，水果，点心为主的小型店面，当一定的量后会线上线下同时进行送货上门。
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深圳有的商场七八年前就引进高端牙科医院了，这已经不稀奇了！
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未来，一个购物中心就是一座城，为了满足使用者的需求任何服务业态都是可以做的！
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现在是零售业最困难的时期，大企业宁愿背着亏损的包袱也要进行业务转型、创新，区域型小企业虽然大部分还无暇顾及新业务的开展，但对现有零售门店经营水平的改造和提高，也已经开始舍得投入了。
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股权激励，管理层资产增值提成，带头人要发挥整个团队的作用，才能最后赢得转型调整。
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首先我们对文化应该有一个认知，然后再谈家文化。什么是文化？我的理解是，文化就是传递善良和爱，我想这个家文化一定是以一个区域、一个平台连接到一块的，我们共同来传递善良和爱的。
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任何一个企业的成功必然有一个较强的团队的作用，班长再强没有支撑也是空的。这篇文章能够出台也代表了集团内的一种风气，否则哪来的分析消息。希望新的班子先抓的就是意识形态，形成合力百联才会有希望。寄望新董事长和总裁。
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客单价是增长的，说明无论经济形势还是购物态势都是好的，至于抽样店铺人流下降，这是正常的，再怎么说目前超市和百货都是开店数比关店数要多得多，店可以快速增长，但人口并不可能也快速增长。
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日本的现状就是国内零售企业未来学习的对象，毕竟中国老龄化才刚刚开始，某些情况下老年人的消费是非常强的。
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翻牌就赚大了？Tesco只不过是由台前转向幕后了
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大陆的购物中心，确实在为顾客服务、为顾客考虑方面欠缺太多，差距太大。
做的不好、不到位，最主要还是由开发商、管理方、投资方的心态决定。
大家都在学习沃尔玛的节约，制定年度节约目标，每年比上一年度节约缩小几个百分点。
然而，大家都忽略了，我们开店、开购物中心，最终还是需要顾客来认可，如若顾客不认可，我们客流下降、客源减少，哪来的效益呢。
全国都在学胖东来，学东来的装修、学东来的风格，但是
有哪一家把东来的精神学到了呢?
思考...再思考...
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百货业的转型必须以顾客为中心，在体验性、社交性上做文章，要有所为，有所不为，可以主攻小而美，摒弃长尾的做法。正因如此，开元投资不仅重新改造了其商业旗舰钟楼店，上半年还一直在尝试打造一站式购物消费新体验。
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没什么另外的深意，挤死实体店铺的关键一招，对顾客而言，始终有一种宁要现货，不要期货的潜意识。等待收货无法解决当下的问题，而且多少有些不便。
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很好的一个方向，至少有核心发展的竞争力。感觉关键在揉合多种元素后，体现出的业务水平能否与环境匹配，能否与其它专业商家形成竞争，并且盼望所有元素的部分只直营不联营。
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红孩子本来就亏损严重被收购的，红孩子的用户，能引导到苏宁易购的对苏宁才有价值，对苏宁没用的流失有什么可惜的。
