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中国家电业的经营，一直没有很好地解决顾客的服务问题，用价格战当做遮羞布；但价格战的水分又有多大？顾客有真正能享受到多少优惠？诸如苏宁、国美，都是在用顾客的信任堆起来的带有某种垄断性的经营行为，但没有真正在为顾客服务上用心用力，他们只关心销售，基本不关心厂家的售后服务到底水平如何、能力如何、顾客反映如何等等；每一个消费过家电的顾客，都会有自己一段段无奈的对服务不满意或没有服务的故事。商业发展的本质是服务，而不是价格。
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马云和王建林所谓豪赌，实则是伪赌。马云说，电商是一种生活方式；王建林说实体零售还有很大的发展空间；最后赌的是多大程度上的谁替代谁。他们各辞各说；其实，他们要赌的东西，交集很小；他们赌不到一块去的。但是，很显然他们之间的想法又很拧把；我想这个拧把，倒是被王建林一语道破了，那就是商业的体验力与商业的发展的问题。至于电商到2020年能发展到怎样的程度，麦肯锡公司预测，至2020年中国网络零售市场销售额有望达到4200亿—6500亿美元，已经相当于目前美国、日本、英国、德国和法国的总和了；占2012年中国社会商品零售总额的20%的数字，说明麦肯锡是站在了王建林一边了。未来十年或者更长，国人的生活方式必将会更加丰富多彩。包括百货、电商在内的所有零售交易方式的商业差异价值，应是在于体验力；而人的最好体验就是直接面对人。欧洲银行前行长说，企业是人的问题。王建林和马云的语言博弈时，“体验”就是关键词；只是王建林把它当剑，而马云是在躲闪并言他罢了；但马云清楚地知道“体验”是把好剑，还是他日思夜想得到的宝物呢！马云退而不休去倒腾菜鸟物流，就是为了提高网购顾客在速度上的体验；就是电商之间的核心竞争力，也就是诸如网页创意、订货操作便利、配货及时准确等的体验力问题，这个马云懂的。
作为一个百货人，对当今中国百货业发展充满了忧虑，主要忧虑许多百货人对本行业的前景和信心产生了的动摇，或者认为百货业已经走入了陌路；对此我有理解的成份。现在各种业态群雄并起、争奇斗艳，再加上电商釜底抽薪式的（对线下交易而言具有颠覆性）交易方式。百货不可能像十几年前独领风骚、摧枯拉朽式的高歌；这主要是消费者由于消费水平的提高，逐渐呈现消费的个性化、多元化、理性化，客观上推动商业业态的丰富。面对电商的交易额膨胀和咄咄逼人的效应，百货同仁似乎拳路不对，无从下手。但理解的同时更要清醒，我以为百货和电商之间只是一种遭遇，这两者未来还会不断遭遇；但不会出现正面全方位的攻守或决战！百货现在面对的业绩下滑问题，除了经济大环境外，自身主要问题体现在十八个字：点饱和、面上空、方式同、内容粗、技术低、创新少。还有一点，百货业也有泡沫，也开始挤泡沫了，一是挤掉前几年促销活动大量的赠券。因物价严控，赠券活动锐减；二是前几年购物卡销售逐年递增且占比加大，哪个商场没有个上千万的购物卡，甚至更多，这曾是销售额的持续稳定重要因素。购物卡售卖已进入瓶颈期，并由于反腐的效果见效，购物卡消费陡然衰落；这一点是未来一段时期刚性影响百货销售额回避不了的问题。当然，这个泡沫早晚该挤的。当下我以为，面对现状首先要正视，当然更要自信地进取地去完善去创新。商业的本质是满足需求时人与人之间的双向沟通，是一方提供服务和满足于另一方的体验性行为。百货业在消费体验方面所具有的综合的差异优势，远远地超过其他业态；更不用说通过网络平台机器人对人的消费行为了；而百货业恰恰在体验力方面还有更多的事可做，空间无量。例如，在文化消费方面全世界都认同一点，剧场里的歌剧话剧等等表演的方式，无论是价格还是价值都远远超过通过各种屏幕播放的方式。随着消费者心态的成熟，人们对体验力的要求将会有更多更高的需求。去年去英国，给我印象最深的是，许多年轻的英国女人在各种场合捧着纸质书阅读，以及人与人之间的沟通还有许多人在用明信片。
对于马云语王建林之间的赌局，我忽感到，王建林才是真正悟到了商业存在的意义的；马云则像是在新发现的大过他视野的一块湿地上挖水塘，其实，湿地就那么大面积，希望水塘无限制的扩大，结果可想而知；倒是在水塘的深度上搞些花样才是正题。所以，对于百货业的今后，业界同行们要有定力，要清醒地去看问题，乐观进取地去完善去发展。
作为行业人士，试着诊断一下中国百货业存在的问题，权当与同行者分享与商榷。
1． 电商抢了百货的奶酪？！电商近几年的发展有目共睹，2012年超过了1万亿大关，达1.32万亿元，其中B2C交易额3869.9亿元，占2012年社会商品零售总额的2%；那么，电商到底抢了谁的奶酪（1）.美国麦肯锡公司分析，服装（占35%）、娱乐及教育、家用设备用品在中国网络零售商品中占前三名，随后是交通和通信、医疗保健、个人用品、建筑材料和食品等；以我的经验分析，这些品类里和百货交叉最多的是服装，在网上购物的女士要占80%，服装网购基本上集中在五百元以内中低端的少淑休闲简装，这是电商和百货交集最主要的部分；五百元以内的少淑休闲简装，在商场内的占比，往大了推测应在5%以内，而且品牌集中度高。其他品类应是百货不经营或边缘性经营的品类。主要是抢了家电商场、文化用品店、药店、装潢等专业店的生意；（2）.前几十年各地兴起的小商品交易市场，才是电商真正意义上的市场替代；国内几乎所有城市的小商品市场的交易额，在高峰期都可以占当地当年社会商品零售总额的一半的。如此看来，电商主要是抢了交易市场、专营店那些营业氛围体验要求不太高的业态的奶酪。网购的商品的特点，突出体现在基本的、定型的、价格偏中下的商品，特别是快销品类的商品特征。（3）.三四类城市地区，由于缺少零售网点或品牌聚集度低，只有通过网购；倒是网购在为以后出现的实体店培育客群了。
由此看来，百货业目前面临的主要问题是自身的问题，主要是布局点上集中饱和、同质化竞争以及供应链关系紧张。至于和电商交集的较少品类，以及网购方式对百货目标客群的非理性影响等等，只能靠自身的不断调整，特别是完善做强自己来解决；对手是自己，挑战自我，才是正途。
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要在中国不可能的，没有一个企业能做到精耕细作了三十年才得到投资者和顾客的认可，三年还差不多。
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微信营销只能是小众化的东西，应该看成是优质服务的延伸工具，要想把这个做大，做强，作为企业主要营销手段，不说绝对不行，但肯定是条艰辛的路
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如今实体商场中发展前景最好的就是那些无法在网上成交的行业，餐饮我看行！
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用餐饮业来助推超市想法没错，实施起来不是那么回事； 看步步高的百货业呈现出来的状态，水平不怎么高，就算有了餐饮业为伍，也不会是一条发展最好的出路；佩服湖南人的胆子， 说实话步步高的门槛太高，必将阻碍其外围市场的发展；外资在败退，原因就是门槛高，步步高难道想步其后尘？ 看远点，发展重于门槛，双赢才是硬道理。
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时代在变，零售企业需要紧跟时代的脚步转型。转型体现在哪，新媒体营销就是一个方向，领导要重视，员工要执行到位。要知道企业面对的都是一些鲜活的个体，营销方法要“活”起来还是需用“心”琢磨。
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诸如永辉等内资零售的崛起?是的，外资闭店，但是多少民营已经倒下，市场份额被谁分割？RT和原来的乐购一样，都是台资。内资崛起，那个崛起了。步？永？新？都算不上。
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这其实是优胜劣汰进化的结果，香港是一个充满紧张和危机感的地区，特别是传统商业区如中环，只要你不进步，原地踏步就很快被淘汰。其此，香港连锁行业从业人员的素质较高，如文章提到的各项服务，一个门店店员都要掌握这些知识以及同时做好销售工作相当不易，因为，门店人员配置相当少。这些服务，如果要让国内企业去做，很难很难。虽然很多连锁企业的便利店也在操作，但是员工总体来说素质不高，最终给消费者的影响也就没有起到应有的效果。要发展，还是从人开始，从每位员工开始。
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分明是多数商家不想亏本促销，借天猫的名义退出，天猫正好顺水推舟而已。
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虽然对小日本没什么好感，但不得不说他们在工作与经营方面真的很用心；深谙经营之道，日本的产品可以说质量方面还真是不错，我们应该学习学习好一方面。
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中国的租房市场这块真的太乱了，涨租金2倍也就算了，还有转让费高得吓人，有可能是年租金的好几倍？国家有没有相关部门对此做一下规则啊？
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心太大了。不能面对现实了。本来专心做实体挺好的。全都要做，全部都没有核心竞争力了。
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苏宁要做互联网的价格，实体店的体验，并且双线同价、全网比价，听上去要令纯电商不寒而栗了。电商在对决实体店的制胜法宝便是“价格”，苏宁如果真能做到双线同价，苏宁易购存在的必要只是一个电子支付平台罢了。
说到底，苏宁的玩法还是在坚信“传统零售不死”，不把电商当“亲生子”看待。双线同价、全网比价能够如实执行，苏宁首先要面对的是利润的大幅下滑，其次互联网价格运营的实体店能否生存，也任需要市场的检验。
价格优势+现场体验，苏宁企图用全互联网的模式模糊电商与实体的界限，孙为民看似一场忍痛让利的行为，到底是在布局未来，还是在电商“山头”划分日渐明晰的江湖里，用一种新玩法来抢占蛋糕？
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武汉3大百货不敌天猫三分之一，我不认同这样进行比较。首先，覆盖的地域不同，换言之所覆盖商圈不同，其次，又选取了武汉零售行业的其中3家，来对比天猫的整体销售，我觉得在电商不断发展的今天，我们不能片面的来看来比较，随着电商的扩张及便捷的服务，让我们看到了对线下零售行业的冲击，抢占了一些市场份额，这些是和移动通信的快速发展是分不开的，随着消费者对此发展渐渐的相互适应，电商的增速也就趋于平稳，线上线下达成融合。
